3 la toma de decisiones

3 la toma de decisiones

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  TOMA DE DECISIONESLA ESENCIA DEL TRABAJO DEL GERENTE ROBBINS,ADMINISTRACIÓN
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   Michael Barret,presidente de GE Money China (izquierda) , estaba preocupado por la lentitud del servicio al cliente (una característica generalizada en los instituciones bancarias chinas). Animó a sus subalternos a identificar problemas, pero éstos no estaban acostumbrados a expresarse libremente. Michael comenzó a anotar las ideas en el folio, al poco andar los empleados se abrieron y detectaron que las demoras estaban al pasar de un grupo a otro y decidieron asignar cada solicitud a un agente. Fuente: Robbins, Administración
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES • “Las decisiones y quizá la manera en que se toman, cumplen una función en el desempeño”. • En todos los niveles o áreas se toman decisiones, es decir eligen entre dos o más alternativas. Ejemplo: metas, ubicación, en que mercados penetrar y qué productos o servicios ofrecer. • No sólo los gerentes deciden, sino todos los participantes de la organización. • La toma de decisiones es un proceso completo. • “Serie de ocho etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia de la decisión.”
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES Identificaci ón de un problema Identificaci ón de criterios de decisión Ponderaci ón de los criterios Desarrollo de alternativa s Análisis de las alternativa s Selección de una alternativa Implement ación de la alternativa Evaluación de la eficiencia de la decisión Elección de la mejor franquicia para comprar Calificaciones financieras Antecedentes del dueño de la franquicia Costos de inicio Regiones geográficas abiertas Apoyo del dueño de la franquicia Costos de inicio 10 Apoyo dueños franquicia 8 Calificaciones financieras 6 Regiones geográficas 4 Antecedentes dueño franquicia 3 Curves Quiznos Jani-King Jackson-Hewitt GNC Radio Shack Chem-Dry McDonald`s Curves Quiznos Jani-King Jackson-Hewitt GNC Radio Shack Chem-Dry McDonald`s Curves Quiznos Jani-King Jackson-Hewitt GNC Radio Shack Chem-Dry McDonald`s Chem-Dry
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA  El proceso de toma de decisiones comienza con una discrepancia entre la situación actual y la deseada  En la realidad los problemas no son patentes. No hay que confundir los problemas con sus señales. La identificación de los problemas es una actividad subjetiva. El gerente que por equivocación resuelve un problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el que identifica el problema y no hace nada. Estado A Estado B Desempleado Dueño de una franquicia
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA  No es fácil ni trivial saber identificar los problemas. Por esto es necesario comprender que: 1. Estar conscientes de ellos 2. Estar presionados para actuar y 3. Tener los recursos necesarios  El que las cosas no estén donde los gerentes quieren no es suficiente para que se trate de un problema.  La discrepancia sin presión hace que el problema pueda posponerse.  No es probable que los gerentes señalen algo como problema si no tienen autoridad, la información o los recursos.
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Una vez detectado el problema se identifica los criterios de decisión importantes para resolverlos. Es decir se determina lo que es pertinente para tomar la decisión. Los gerentes tienen criterios (explícitos o tácitos) para guiar sus decisiones.
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES ASIGNAR PESOS A LOS CRITERIOS  Si los criterios no tienen la misma importancia es necesario ponderarlos. La idea es establecer las prioridades. Criterio Peso Costos de inicio 10 Apoyo del dueño 8 Calificaciones financieras 6 Regiones abiertas 4 Antecedentes del dueño 3
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS  Se debe desarrollar una lista de alternativas. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas sólo se enumeran.
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS  Aquí se deben analizar las alternativas críticamente de acuerdo con los criterios de la etapa 1 y 2.  Para el ejemplo, las calificaciones se basan en una evaluación personal.  Algunas evaluaciones se hacen objetivamente y otras son más un juicio personal. La mayor parte de las decisiones requieren ejercer el juicio.
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS  Se realiza una tabla donde se representa una evaluación para cada una de las alternativas. No se expresan los pesos dados. Si se multiplica cada alternativa por su peso se obtiene una nueva tabla. La suma de las calificaciones representa una evaluación de cada alternativa de acuerdo con los criterios y pesos establecidos. Si una opción tiene 10 en todos los criterios no es necesario pasar por esta etapa. Y si los pesos son todos iguales basta con sumar los valores evaluados para cada alternativa
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA  Esta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas de viables escogemos aquella que generó el mayor valor en la etapa anterior .
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA  Se pone en marcha la decisión (se les comunica a los involucrados y se logra que se comprometan con ella). Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen que si sólo se les ordena lo que deben hacer.
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  EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISIÓN  ¿Se resolvió el problema? ¿Se consiguió el resultado buscado? Cuando estudiemos la función de control detallaremos cómo evaluar los resultados.  ¿Y si el problema persiste? Hay que examinar que salió mal. ¿Se definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligio la alternativa correcta pero la implantó mal? Las respuestas llevaran a etapas anteriores incluso es posible repetir todo el proceso.
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  EL GERENTE ESQUIEN DECIDE  La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por esta razón los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. Se puede decir que la toma de decisiones es sinónimo de gerencia.  Las decisiones no son siempre largas complicadas o evidentes para un observador externo. Muchas decisiones son de rutina. Los gerentes toman docenas de decisiones rutinarias a diario.
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  EL GERENTE ESQUIEN DECIDE TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD, RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIÓN  Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Es decir, estas son congruentes y de máximo valor para el contexto de sus restricciones específicas. ¿Cuáles son las premisas de la racionalidad del gerente y cuál es su validez?
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  EL GERENTE ESQUIEN DECIDE PREMISAS DE LA RACIONALIDAD  El problema es claro y directo.  Hay que alcanzar una sola meta bien definida.  Se conocen todas las alternativas y las consecuencias.  Las preferencias están claras.  Las preferencias son constantes y estables.  No hay restricciones de tiempo ni de costos.  La elección final trae al mejor resultado. Toma racional de decisiones
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  PREMISAS DE LARACIONALIDAD  Racionalidad implica objetividad y lógica. Por lo tanto el tomador de decisiones definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y específica. Llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.  La toma racional de decisiones gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la organización. Se maximiza los intereses de la organización no los propios.
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  PREMISAS DE LARACIONALIDAD ¿ SON REALISTAS? Si pero con las siguientes condiciones:  El gerente tiene un sólo problema con metas y alternativas limitadas, las presiones del tiempo son mínimas y pocos los costos de buscar y evaluar alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la capacidad de correr riesgos y cuyos resultados sean concretos y medibles. Pero la mayoría de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos requisitos. La respuesta a este inconveniente es el concepto de racionalidad acotada.
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  RACIONALIDAD ACOTADA  Apesar de las limitaciones se espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Sin embargo, ciertos aspectos del proceso de decisión no son realistas en cuanto a las maneras que los gerentes deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad acotada; es decir toman decisiones racionalmente pero están limitados por su capacidad de procesar la información. Llegan a una solución satisfactoria en vez de óptima, o soluciones lo suficientemente buenas. Son racionales dentro de ciertas cotas.  Ejemplo: Sueldo, trabajo, distancia
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  RACIONALIDAD ACOTADA  Lamayor parte de las decisiones que toman los gerentes siguen la premisa de la racionalidad acotada. Sin embargo, recuerde que la toma de decisiones también sufre influencias de poder de la organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso (apegarse a decisiones anteriores aunque estaban equivocadas)  Ejemplo: Challenger
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  PAPEL DE LAINTUICIÓN  Ejemplo: familia Osbourne  Es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
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  ASPECTOS DE LAINTUICIÓN  Decisiones por afecto  Decisiones intelectuales  Procesos mentales inconscientes  Decisiones basadas en valores éticos  Decisiones basadas en la experiencia
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  PAPEL DE LAINTUICIÓN  Tomar una decisión por intuición o corazonada complementa al análisis racional. Se puede aprovechar la experiencia y buen juicio para tomar una decisión.  ¿Es común? En una encuesta realizada con gerentes y otros empleados se reveló que casi un tercio prefería las “corazonadas” antes que la solución de problemas y toma de decisiones intelectuales.
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  CLASES DE PROBLEMASY DECISIONES PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS  Algunos problemas son sencillos. La meta es clara y el problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente. Estas situaciones se llaman problemas estructurados, son sencillos, familiares y fáciles de definir. Estos pueden dar origen a una decisión programada, que es un decisión repetida que se maneja de rutina. Como el problema es estructurado el gerente no pasa por dificultades y esfuerzos ya que en este caso su solución es evidente o reducida a pocas alternativas.
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  CLASES DE PROBLEMASY DECISIONES PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS  Un procedimiento es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado. La única dificultad es identificar el problema.  Ejemplo: Solicitud al gerente de compras.
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  CLASES DE PROBLEMASY DECISIONES PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS  Una regla es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Son frecuentes, es fácil seguirlas y son constantes  Las políticas son normas para tomar decisiones. Establece parámetros generales para quien decide, se deben interpretar.
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  PROBLEMAS SIN ESTRUCTURARY DECISIONES SIN PROGRAMAR  En muchas ocasiones se enfrentan problemas sin estructurar que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Cuando los problemas no están estructurados se deben tomar decisiones sin programar las cuales son únicas, no se repiten y requieren de soluciones a la medida.
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  TIPOS DE PROBLEMAS,TIPOS DE DECISIONES Y NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN Tipo de problema Sin estructura Superior Nivel de la organización Decisiones sin programar Decisiones programadas Bien estructurado Inferior
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  INTEGRACIÓN  La figuraanterior (Robbins, 2005)describe la relación entre problemas, decisiones y niveles de la organización. Los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, se recurre a decisiones programadas como procedimientos, reglas y políticas. Al ascender en la jerarquía los problemas se hacen menos estructurados. Los gerentes de niveles inferiores se ocupan de la rutina y los gerentes de los niveles superiores de los problemas inusitados o difíciles.
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  INTEGRACIÓN  La mayorparte de las decisiones reales se encuentran en un punto intermedio entre totalmente programadas o totalmente no programadas. “Lo mejor es pensar que una decisión es principalmente programada o principalmente sin programar”.
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  CONDICIONES PARA LATOMA DE DECISIONES  CERTEZA  RIESGO  INCERTIDUMBRE
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  CERTEZA  Situación enla que se puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas. Ej. Bancos. La mayor parte de las decisiones gerenciales no son así.
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  RIESGO  Es máscomún que la certeza. Aquí quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. Para asignar las probabilidades es producto de la experiencia o de fuentes secundarias. Los gerentes tienen datos históricos para asignar las probabilidades.
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  RIESGO CLIMA Ingresos esperadosx Probabilidad = Valor esperado de cada alternativa Nevadas intensas $850.000 0,3 $255.00 Nevadas normales 725.000 0,5 362.500 Nevadas escasas 350.000 0.2 70.000 $687.500 (Robbins, 2005)
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  INCERTIDUMBRE  Situación enla cual quien decide no tiene certeza ni cuenta con cálculos de probabilidades. La elección está influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca información y por la psicología de la persona. El optimista preferirá maximizar el máximo resultado posible (maximax), el pesimista se inclinará por maximizar el mínimo resultado posible (maximin) o se puede minimizar el máximo “arrepentimiento” (minimax).
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  INCERTIDUMBRE Estrategia de Visa(en millones de dólares) Respuesta de MasterCard CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28 (Robbins, 2005)
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  INCERTIDUMBRE  Minimizar elmáximo arrepentimiento Estrategia de marketing de Visa (en millones de dólares) Respuesta de MasterCard CA1 CA2 CA3 S1 11 7 17 S2 15 6 10 S3 0 0 13 S4 6 7 0 (Robbins, 2005)
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  ESTILOS DE TOMADE DECISIONES  Los estilos de decisiones varían en dos dimensiones. 1. Forma de pensar: a) Inteligencia racional y lógica: Estudia la información en orden y asegura que sea lógica. b) Inteligencia creativa e intuitiva: Se prefiere ver la información en conjunto
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  ESTILOS DE TOMASDE DECISIONES 2. Tolerancia a la ambigüedad: a) Baja tolerancia: Los individuos necesitan constancia y orden para estructurar la información y así reducir la ambigüedad b) Alta tolerancia: Pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.  Cuando se diagrama estas dos dimensiones se observan cuatro estilos de toma de decisiones:
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  ESTILOS DE TOMADE DECISIONES Mucha Tolerancia a la ambigüedad Analítico Conceptual Poca Directivo Conductual Forma de pensar Racional Intuitiva (Robbins, 2005)
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  ESTILO DIRECTIVO  Tomandecisiones rápidas y se centran en el corto plazo. Toman decisiones con mínima información y evalúan pocas alternativas.
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  ESTILO ANALÍTICO  Secaracterizan por su capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones únicas.
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  ESTILO CONCEPTUAL  Tienenmiras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.
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  ESTILO CONDUCTUAL  Trabajanbien con los demás. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sugerencias. Convocan a juntas, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación es importante para este estilo de toma de decisiones.
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  ESTILOS DE TOMADE DECISIONES  Casi todos los gerentes tienen características de más de un estilo.  Los gerentes también deben aceptar que sus empleados tienen diferentes estilos de decidir.
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  PREJUICIOS Y ERRORESEN LA TOMA DE DECISIONES  Métodos heurísticos: reglas y prácticas con que los gerentes simplifican la toma de decisiones. Son útiles porque así los gerentes le imponen un sentido a la información compleja insegura y ambigua. A pesar de estas reglas se cometen errores al procesar y evaluar la información.
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  PREJUICIOS Y ERRORESEN LA TOMA DE DECISIONES  Exceso de confianza  Satisfacción inmediata  Efecto de ancla  Percepción selectiva  Confirmación  Contextualización  Disponibilidad  Representación  Casualidad  Costos incurridos  Egoísmo  Percepción retrospectiva
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  FORMA DE EVITARERRORES Y PREJUICIOS  Lo principal es estar atentos y tratar de no cometerlos, se debe prestar atención a como se toman las decisiones determinar el método heurístico que se tome y evaluar si es el apropiado. Además los gerentes deben recurrir a quienes los rodean para identificar puntos débiles de su estilo y así tratar de mejorar.
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  LA TOMA DEDECISIONES HOY  Los gerentes deben comprender las diferencias culturales, saber el momento de rendirse, utilizar un proceso de toma de decisiones efectivo, construir una organización que prevea lo inesperado y se adapte con rapidez al entorno modificado.
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  LA TOMA DEDECISIONES HOY  Características:  Se enfoca en lo importante  Es lógico y consistente  Reconoce lo subjetivo como lo objetivo, combina los enfoques analítico e intuitivo.  Solicita sólo la información suficiente para responder  Fomenta y guía la información importante y opiniones relacionadas  Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible
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  LA TOMA DEDECISIONES HOY  HÁBITOS CONFIABLES  No dejarse engañar por los éxitos  Confiar en los expertos de primera línea  Dejar que circunstancias inesperadas proporcionen la solución  Aceptar la complejidad  Anticiparse, pero reconocer los límites propios.