Toma de decisiones gerenciales

¿QUÉ ES LA TOMA DE
DECISIONES?
 La toma de decisiones es la selección de un curso
de acción entre varias opciones.
 Un aspecto fundamental en la toma de decisiones
es la percepción de la situación por parte del
individuo o grupo de personas implicadas.
 Determinada circunstancia puede ser percibida por
una persona como un problema y por otra como una
situación normal o hasta favorable.

¿QUÉ ES LA TOMA DE
DECISIONES?
 El administrador pasan la mayor parte de su
tiempo resolviendo problemas y tomando
decisiones.
 Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
 conocimientos técnicos adecuados,
 experiencia suficiente y
 saber manejar, por lo menos, algún método para la
toma de decisiones.

DECISIONES PROGRAMADAS
Y NO PROGRAMADAS
 Decisiones programadas:
 Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se
tenga decidido lo que se debe hacer.
 Los reglamentos y las políticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.

 Existen las decisiones programadas por su
recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas.
 Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de
personal, que implica de una serie de exámenes
psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.

 Las decisiones programadas por su importancia
relativa implican una regla o política que surte
efecto hasta el momento en que la decisión se
vuelve más importante.
 Ejemplo: La política de emisión de cheques para el
pago de proveedores establece un límite de dinero
para emitir cheques de pago sin requerir de la
autorización de un “jefe superior”.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
 Decisiones no programadas:
 Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solución
específica y particular por parte de los
implicados.

 Quienes toman decisiones no programadas deben
cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:
 capacidad técnica,
 dominio de algún método para tomar decisiones,
 experiencia, determinación suficiente y
 fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad
y enfrentar las consecuencias.

 Las decisiones no programadas derivadas de
problemas imprevistos;
 se toman cuando el acontecimiento que les da origen
no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
 Las decisiones no programadas por la
importancia de la situación que involucran, se
reservan a personal de un nivel superior debido
al impacto de sus consecuencias en la
organización.

Y NO PROGRAMADAS
 En la práctica se establece, como regla general,
que:
 Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
 Limitar las decisiones no programadas sólo a los
casos que verdaderamente lo ameritan.

¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE LA
INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE
DECISIONES?
 El grado de variabilidad de la incertidumbre
dependerá de la situación o problema a resolver y
del mismo entorno en el que se presente.
 Se puede aseverar que la toma de decisiones
implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un
grado mayor o menor de incertidumbre.

CARACTERÍSTICAS DE LAS
DECISIONES GERENCIALES
IncertidumbreIncertidumbreRiesgoRiesgo
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
ConflictoConflicto

 Certeza:
 Estado que existe cuando quienes toman decisiones
disponen de información completa y precisa.
 Incertidumbre:
 Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan
con información suficiente para conocer las
consecuencias de acciones distintas.

 Riesgo:
 Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es
inferior a 100 por ciento.
 “Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o
manejar los riesgos”.

 Conflicto:
 Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
 Se toman decisiones de manera individual y
experimentan un conflicto psicológico cuando
resultan atractivas diversas opciones o cuando
ninguna lo es.
 Se toman decisiones entre personas o grupos y se
crea el conflicto del grupo.

PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES
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Suceso de estímuloSuceso de estímulo
ImplementaciónImplementación
Formulación del problemaFormulación del problema
Búsqueda de informaciónBúsqueda de información
Evaluación de alternativasEvaluación de alternativas
Elección de la mejor alternativa

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE
DECISIONES
 Suceso de estímulo
 Es la situación que impulsa al individuo a
participar en el proceso de la toma de decisiones.
 Existen puestos dentro de las organizaciones
cuyos ocupantes siempre están involucrados en
las decisiones.

DECISIONES
 Los sucesos que conducen a las personas a tomar
decisiones son muy diversos.
 Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un
descuento adicional a un cliente nuevo que hace un
gran pedido de mercancías y que amenaza con
cancelar el pedido si no se le otorga el máximo
descuento posible.

DECISIONES
 También, el responsable de la toma de decisiones
debe tener el deseo de hacer algo y creer que
existen los recursos y las capacidades necesarias
para resolver el problema y hacer un diagnóstico
de la verdadera causa de los síntomas del
problema que se hicieron evidentes.

DECISIONES
 Búsqueda de información
 Necesita que el tomador de decisiones reúna toda
la información necesaria acerca de cada una de
las alternativas.
 Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la
decisión deberá indagar acerca de las políticas de
descuentos de la empresa, para saber si, de
acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

DECISIONES
 Quienes toman decisiones buscan soluciones
fáciles:
 utilizan ideas que se han observado o intentado con
anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se
han enfrentado a problemas similares.
 Las soluciones a la medida deben diseñarse para
problemas específicos, mediante la combinación
de ideas en soluciones nuevas y creativas.

DECISIONES
 Formulación del problema
 Se debe plantear la situación en términos
decisorios.
 Generalmente las opciones se evalúan sin
pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.

DECISIONES
 Es fundamental predecir las consecuencias de lo
que sucedería al poner en práctica diversas
opciones y los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo.
 ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente,
aun cuando la política indica que debe tener un año
como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.

DECISIONES
 Evaluación de alternativas
 Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.
 Estas consecuencias pueden referirse a aspectos
cuantificables como ingresos, costos, ganancias,
etc.
 Pero también aspectos cualitativos como imagen,
satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.

DECISIONES
 En el ejemplo comentado, se tiene cuatro
opciones básicas:
 Otorgar el descuento pasando por encima de la
política y sin consultarlo con el director.
 Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el
descuento y perder el pedido.
 Negociar con el director de ventas para que otorgue
un descuento especial.
 Negociar con el cliente nuevo para que acepte el
descuento máximo permitido.

DECISIONES
 Elección de la mejor opción
 La persona que toma la decisión debe elegir la
mejor opción después de haber analizado todas
las alternativas viables.
 La alternativa elegida debe ser ejecutada.

DECISIONES
 En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción
c), otorgarle el descuento especial al cliente
previa negociación con el director de ventas.
 De esta forma no se tiene que saltar la política
sin autorización ni tampoco se pierde un pedido
muy atractivo.

DECISIONES
 Implementación
 Es poner en marcha de la alternativa elegida.
Generalmente necesita recursos especialmente
designados y la participación de varias personas
o departamentos.
 Los que instrumentan la decisión deben
comprender la elección y comprometerse con su
exitosa implementación.

LA MEJOR DECISIÓN
 La vigilancia es el proceso en el que el
responsable de las decisiones ejecuta
cuidadosamente todas las etapas de la toma de
decisiones.
 Los gerentes no saben si las decisiones
funcionarán:
 Nada garantiza que los resultados sean buenos.
 Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para
tomar la mejor decisión posible.

LA MEJOR DECISIÓN
 Complementar este enfoque analizando
cuidadosamente ¿en qué consiste el modelo para
optimizar la toma decisiones?

BARRERAS
 La toma de decisiones implica escoger la mejor
solución posible a una situación específica,
aplicando criterios preestablecidos.
 Este proceso, que puede parecer muy simple, se
torna complejo cuando se debe manejar un gran
número de criterios y alternativas de solución.

BARRERAS
 En la elección de alternativas influye una gran
cantidad de factores personales, entre los que
destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisión.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepción tardía.

BARRERAS
 1. La cultura del grupo social al que pertenece:
 Algunos investigadores han demostrado que
efectivamente se dan diferencias culturales en la
toma de decisiones.
 Un ejemplo de esto, fue la comparación entre
japoneses y australianos, se encontró que los
primeros se estresan más y consideran más a sus
equipo de trabajo cuando toman decisiones.

BARRERAS
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisión.
 La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una
pequeña distorsión debido a los gustos y
predisposiciones personales.
2. Los recursos disponibles.
 Las decisiones también se ven afectadas por los
recursos con lo que cuenta para implementar la
solución al problema que quiere resolver.

BARRERAS
4. Exceso de confianza.
 Cuando se domina una materia en particular se
pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.
 En cambio no se es experto en el tema objeto de la
decisión, se puede caer en un exceso de confianza
al decidir, como si se dominara la situación.

BARRERAS
5. Percepción tardía.
 Cuando se perciben las consecuencias de una
decisión, se piensa que ya se sabía lo que ocurriría,
sin importar la materia sobre la cual se decide.
 Se pensó que se podía prever con anterioridad el
resultado de una decisión.

TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO
 Muchas de la decisiones empresariales son
tomadas por grupos de administradores.
 Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es
considerada un componente esencial del trabajo
administrativo.

TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO
 Habitualmente, las decisiones se toman en grupo
cuando los problemas son demasiados grandes
para tomar una decisión individual o porque
involucra a varias de las áreas funcionales de la
empresa.

VENTAJAS DE LA TOMA DE
DECISIONES EN GRUPO
1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad
de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y
experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los
miembros en la aplicación de la solución.

VENTAJAS DE LA TOMA DE
DECISIONES EN GRUPO
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La información acerca de la decisión fluye
mejor en todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.

DESVENTAJAS DE LA TOMA
DE DECISIONES EN GRUPO
1. El grupo tiende a decidir con base en premisas
comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el
mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no
siempre llegan a tomar una decisión.

 Estas desventajas ejemplifican situaciones que
se presentan comúnmente en la toma de
decisiones grupales y que disminuyen la
efectividad de las decisiones tomadas.

 Cuando un administrador percibe que en una
situación no puede eliminar alguna o varias de
estas desventajas debe optar por tomar una
decisión individual que, casi con seguridad,
resultará más eficaz.

ADMINISTRACIÓN DE LA
TOMA DE DECISIONES
 Núcleo de la administración de la toma de
decisiones:
Reconocimient
o de una
necesidad
Etapas de
la decisión
Decisión de
cambiar
Dedicación consciente
para implementar una
decisión

TOMA DE DECISIONES
 Toda decisión debe evaluarse en función de cinco
características:
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida
en que los compromisos relacionados con la
decisión afectará el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con
que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio.

TOMA DE DECISIONES
3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras
áreas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,
valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, entre otros aspectos.
5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o
excepcionalmente?

HABILIDADES PARA
ADMINISTRAR Y TOMA
DECISIONES
 Alta tolerancia a la ambigüedad
 Capacidad para escuchar a los demás
 Generar consenso alrededor de una decisión
 Flexibilidad para la retroalimentación
 Evitar los estereotipos
 Manejo de datos blandos y duros
 Realismo acerca de los costos y las dificultades

TOMA DE DECISIONES EN LA
ORGANIZACIÓN
 Racionalidad Limitada:
 Es la forma imperfecta de racionalidad en la que
quienes toman decisiones no pueden conducir un
análisis completo y racional porque las decisiones
son complejas debido a que no es posible disponer
de información completa.

ORGANIZACIÓN
 Modelo incremental es el modelo de toma de
decisiones en el cual las principales soluciones
surgen de una serie de decisiones menores.
 El administrador regularmente actúa dentro de
un esquema racionalidad limitada.
 Siempre existen limitaciones de información, tiempo
y certidumbre que restringen la racionalidad.

ORGANIZACIÓN
 ¿Qué entendemos por la heurística?
 Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a
simplificar y resolver problemas, aunque no
garantizan una solución correcta.

ORGANIZACIÓN
 Existen varios métodos heurísticos como lo son:
 La representatividad, para hacer un juicio y
simplificar el proceso de toma de decisiones.
 La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar
una decisión y no se tiene toda la información
requerida ni forma alguna de obtenerla.

ORGANIZACIÓN
 El sesgo de confirmación, implica buscar evidencia
que confirme las creencias o predisposiciones
 La regla a seguir es que, mientras más compleja y
especializada sea la decisión, requiere gente mejor
entrenada, con más conocimientos y experiencia.

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