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Curso seminario planeacion estratégica

Este documento proporciona una introducción general a la planificación estratégica. Explica que la planificación estratégica implica definir objetivos y estrategias a largo plazo tomando en cuenta la situación actual de la organización y su misión. También describe los pasos clave del proceso de planificación estratégica, incluido el diagnóstico estratégico, la definición de la dirección estratégica y el desarrollo de planes tácticos y operativos. El documento enfatiza la importancia de considerar factores como

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SEMINARIO-TALLER PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA BIENVENIDOS
MODULO Nº 1 GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1 ¿Qué es Planificación?  “La planificación está definida como una herramienta administrativa que permite determinar y establecer actividades necesarias para alcanzar un objetivo planteado.” Antes de inicar una planificación debo responder a las siguientes preguntas: •¿Qué se va hacer? •¿Por qué se va hacer? •¿Cómo se va hacer? •¿Cuándo se va hacer? •¿Quién lo va hacer? •¿Con qué recursos cuento? •Dónde se va hacer?
Preguntas Básicas para la Elaboración de un Plan QUÉ Se quiere hacer Descripción de la naturaleza del plan POR QUÉ Se quiere hacer Antecedentes, fundamentación o justificación, razón de ser y origen del plan. PARA QUÉ Se quiere hacer Objetivos, propósitos. CUÁNTO Se quiere hacer Metas, indicadores, productos esperados DÓNDE Se quiere hacer Localización física, ubicación geográfica CÓMO Se va a hacer Actividades y tareas. Métodos, técnicas y estrategias. CUÁNDO Se va a hacer Cronograma, tiempos, actividades. A QUIÉNES Va dirigido Destinatarios o beneficiarios. (Clientes o usuarios) QUIÉNES Lo van a hacer Recursos humanos, ejecutores, beneficiarios, interesados (involucrados). CON QUÉ Se va a hacer Recursos materiales, recursos financieros, presupuesto, etc. DE QUÉ MANERA Se va a hacer Modo de ejecución.
PLANIFICACIÓN Es el proceso que Permite construir un puente entre: El Futuro Deseado Plan Estratégico La Situación Actual Diagnóstico de la Situación Actual ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Hacia dónde vamos?
1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN      Deben ser flexibles. Indica un enfoque de sistema abierto. Se concreta en planes. Fija estándares para facilitar el control. Desarrolla respuestas apropiadas.     Optimiza los recursos organizacionales. Busca eficiencia (logro de los objetivos). Da la Dirección. Establece un esfuerzo coordinado.
“Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los ejércitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer” Sun-Tzú. “El arte de la guerra”.
1.4 ¿Qué es un Plan Estratégico? Es definir líneas de acción para un periodo de 5 años, en donde tomando en cuenta la misión y la situación actual permita desarrollar objetivos y estrategias que pueda cumplir el sueño a futuro de una organización.
… Entonces se puede concluir que la planificación estratégica es definir pasos determinando primero ¿dónde estamos? a través de un diagnóstico, contando con quienes estamos, para luego definir con estrategias hacia donde queremos llegar.
1.5 Por qué es importante la Planificación Estratégica?       Afecta muchas de las acciones que los gerentes toman. Da metas específicas y proporciona a su personal una visión unificada. Observa la situación real de la empresa y traza un camino a futuro.  Reduce la incertidumbre, desperdicio y el riesgo. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.       Fomenta la comunicación interdisciplinarias. Maximiza y asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo. Propicia el crecimiento de la empresa Da estabilidad a la organización Desarrollar los tres tipos de control. Reduce el impacto del cambio.
1.6 Elementos del Enfoque Estratégico Para iniciar una planificación estratégica adecuada se debe considerar los siguientes elementos: FUTURO ENTORNO PARTICIPACIÓN GESTIÓN ESTRATEGIA
 ENTORNO.- Es el punto de partida pues al iniciar la planificación se debe enfatizar como importancia los factores externos que existen en la organización, mirar como están las necesidades dentro del mercado, identificando quienes contribuyen a los procesos que generan valor en la empresa. La toma de decisión va depender mucho en como cambia el entorno. PARTICIPACIÓN.- Debe haber la participación de todos los grupos que intervienen en la empresa (Compromiso). Se establece una cultura de participación en la organización. Crea desafíos y premia la innovación colectiva. ESTRATEGIA.- La estrategia debe ser enfocada de acuerdo a la situación actual de la organización (mejoramiento y crecimiento). Es donde se administra adecuadamente los recursos de una organización.
FUTURO.- Permite determinar hacia dónde queremos llegar. Con el futuro se construye escenarios, tendencias y desafíos. Se asume compromisos mirando hacia el futuro en un largo plazo. Se identifica problemas actuales para desarrollar la solución en el futuro.  GESTIÓN.- La gestión es la manera como se toma las decisiones en la organización. La persona que dirige la organización este de acuerdo con el plan estratégico que se está elaborando. Establece la cultura de la secuencia de los planes y de empujar a la organización al crecimiento y al desarrollo.
1.7 Competitividad y Cambio La competitividad y el cambio se relaciona al tema de cómo la empresa o institución puede desarrollar estrategias que permitan la toma de decisiones correctas, haciendo estudios relacionados a: Globalización: La tendencia actual en el mundo es compartir los mercados a nivel global. Este panorama ha cambiado y las empresas dependen mucho de lo que pasa a nivel internacional. La información y la cultura se internacionalizan. Se deben tomar en cuenta los cambios que ocurren a nivel mundial. Descentralización: Es dejar de centralizar (mantener en una sola persona o área) la toma de decisiones en las organizaciones. Muchas instituciones actualmente delegan la toma de decisiones en un área determinada y permite mayor flexibilidad, agilidad, y participación a nivel grupal.
1.8 Pensamiento Estratégico La estrategia es el plan básico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de una organización. Ésta crea una dirección unificada que establece diversos objetivos y guía el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos. DIAGNÓSTICO (SITUACIÓN ACTUAL) ESTRATEGIA INFRAESTRUCTURA MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS MERCADO 
Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollará la siguiente definición: “Estrategia es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnológicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo”.
¿Por qué es importante el diseñar una estrategia?       Se logran los objetivos, a largo, mediano y corto plazo. Permiten guiar las acciones de la empresa. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisi ón. Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la mejor. Permite medir la participación del mercado en relación con su competencia. Desarrollan la creatividad en la solución de problemas. Debe existir una persona con liderazgo que permita guiar al personal de la organización y los dirija hacia su bienestar.
El pensamient o est r at égico r equier e de cr eat ividad, innovación, imaginación, r ef lexión or iginal y, además de t odo ello hacer lo de una maner a cont inua, pr oduciendo apr endizaj e de los r esult ados alcanzados y capit alizando exper iencia de sit uaciones y escenar ios análogos. Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados, El pensamiento estratégico opera a la inversa: -entiende e interpreta el entorno y el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y están instaladas las necesidades. -búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes.
Desafíos prioritarios para el estratega: El conocimiento de las capacidades y de los recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. “Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla” Por eso la estrategia se define: como alguna forma de plan de orientación explícita para la conducta futura de la organización. Combina intencionalidad con deliberación. Modela el pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión más comprometida que se identifica como cambio estratégico.
El estratega debe:  manejarse dentro de una orientación estratégica detectar el perfil de necesidades. planificar estratégicamente. Gestionar de acuerdo a capacidades y recursos de la organización. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardín, algunas estrategias emergen y deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontáneo, creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea.
1.9 Proceso de la Planificación Estratégica La planificación estratégica se desarrolla en los siguientes pasos: Preparación de la Planificación Estratégica. Diagnóstico Estratégico. Direccionamiento Estratégico. Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores Gestión. Evaluación del Plan Estratégico.
 Diagnóstico Estratégico: Es una herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y externa de una organización. En este paso se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los cuales:     Análisis FODA Marco Lógico Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter Direccionamiento Estratégico: Es definir hacia donde queremos ir tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la organización y donde estamos ahora. Este paso se divide en los siguientes elementos:         Matriz Axiológica (Principios y Valores) Misión Visión Objetivo General Objetivos Específicos Estrategias Políticas Mapa Estratégico
Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión: Para mencionar a los tres elementos, se va dar una definición por cada uno de ellos: La Planeación Táctica: Es desarrollar estrategias a mediano plazo que al enfrascarlos en un plan permitirá la consecución de los objetivos. Este plan define líneas de acción en áreas específicas de la organización, ejemplos, (planes de marketing, plan de ventas, plan de producción, plan financiero) Planes Operativos o Planes de Acción: Son planes a corto plazo, que desglosa el desarrollo de las estrategias y actividades de una organización. Indicadores de Gestión: Son unidades de medidas en donde se busca detectar el rendimiento de una organización frente a sus metas, objetivos y resultados. Existen tres tipos de indicadores que son: Indicadores de Gestión Corporativos, Indicadores de Gestión por unidades estratégicas de negocio y los Indicadores de Gestión por unidad operativa.
GERENCIA ESTRATÉGICA Identificar la Identificar la misión , , misión objetivos yy objetivos estrategias estrategias actuales actuales Análisis Análisis externo externo Identificar Identificar oportunidades oportunidades Identificar Identificar amenazas amenazas Fijar Fijar objetivos objetivos Asignar Asignar recursos recursos Fijar la Fijar la misión de la misión de la corporación corporación Fijar Fijar estrategias estrategias Análisis Análisis interno interno Definir metas Definir metas 1. Gerencia 1. Gerencia 2. Mercadeo 2. Mercadeo 3. Finanzas 3. Finanzas 4. Producción 4. Producción 5. Investigación yy 5. Investigación desarrollo desarrollo Identificar Identificar fortalezas fortalezas Evaluar los Evaluar los resultados resultados Definir Políticas Definir Políticas 1. Gerencia 1. Gerencia 2. Mercadeo 2. Mercadeo 3. Finanzas 3. Finanzas 4. Producción 4. Producción 5. Investigación 5. Investigación yydesarrollo desarrollo Identificar Identificar debilidades debilidades Formulación Ejecución Evaluación
RECUERDE:  Si la persona que está al mando de la organización no está de acuerdo con la realización de este proceso, no se puede aplicar la planificación estratégica, y quedaría como un documento más del archivo de la organización.
MODULO Nº 2 EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 2.1 ¿Qué es el Diagnóstico Estratégico? “Implica analizar concienzudamente la información y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales del organismo”. “Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad del organismo y en el bienestar de sus miembros”.
El diagnóstico estratégico: desarrolla un análisis de los ambientes (interno y externo) en forma directa sobre la acción de los grupos que tienen relación con la empresa y que puedan estar generando problemas para la toma de decisiones.
Con el diagnóstico resolveremos las preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? Y da una línea de acción para contestar las preguntas: ¿Dónde queremos ir?, ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, ¿Hacia dónde vamos?.
2.2 La empresa como un sistema Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados (áreas) y que buscan un objetivo en común (sacar un producto o servicio para satisfacer al cliente y ganar una utilidad / reconocimiento). RECUERDE : La empresa es un sistema abierto, en donde reconoce que los sistemas sociales se encuentran en relación dinámica con su ambiente y reciben diferentes entradas, que al transformarse, sale en forma de productos y servicios.
ORGANISMOS DE CONTROL AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN PRO VEE DOR ES Área de Adquis iciones PRODUCTO PRODUCTO Área de Servicios INFORMACIÓN INFORMACIÓN Área de Comerci alización ÁREA ADMINISTRATIVA / FINANCIERA / RRHH CLIENTES COMPETENCIA ASESORIAS LEGAL/ ADMINISTRATIVA/ TÉCNICA AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN FACTORES SOCIALES / POLÍTICOS / LEGALES / ECONÓMICOS / AMBIENTALES / DEMOGRÁFICO
2.3 El ambiente interno y externo La empresa se considera como un sistema abierto y al desarrollar un diagnóstico se tomará como referencia dos grandes ambientes que son: el ambiente interno y el ambiente externo de una organización. Ambiente Interno: Es el medio o estructura organizacional que integradas a través de los recursos se va a desarrollar las actividades cotidianas de una empresa. En el ambiente interno están todas las áreas que tiene una organización (estructura del organigrama de la empresa). Ambiente Externo: Es el entorno que tiene una organización al cual se integran todos los grupos (directos e indirectos) que ayudan a cumplir la misión por la cual fue creada la organización. Para el ambiente externo o entorno van a existir dos tipos de ambientes un microambiente y un macroambiente.
FUENTES DE INFORMACION INFORMACION PRIMARIA INFORMACION SECUNDARIA
Análisis Situacional de la Organización Realiza el reconocimiento de su realidad tanto en el ambiente interno como en el externo, y servirá para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes, así como tendencia del futuro.
2.4 Herramientas del Diagnóstico Análisis FODA Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la organización, describiendo al interior las falencias o Debilidades de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien ejecutados). Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que podrían beneficiarla conocida como Oportunidades.
Es importante estructurar este análisis mediante dos tipos de análisis situacionales:  Análisis Interno: se refiere al estudio de la estructura interna de la empresa, como se encuentra la organización en capacidades como son: administrativa, financiera, tecnológica, recursos humanos, directiva, de logística.
Análisis Externo: es el estudio del entorno de la organización. Para analizarlo se debe considerar dos grandes clasificaciones, que son:  El macroambiente factores más lejanos a la organización pero que afectan al funcionamiento de la misma), •El microambiente (competencia, proveedores, clientes, organismos de control)
 •CAPACIDAD •CAPACIDAD •CAPACIDAD •CAPACIDAD •CAPACIDAD •CAPACIDAD ADMINISTRATIVA DIRECTIVA TECNOLÓGICA FINANCIERA DE LOGÍSTICA DE RRHH
A continuación se verán en detalle los dos tipos de análisis: Análisis Interno Se trata de analizar cuáles son sus recursos y capacidades, identificando las fortalezas y limitaciones (debilidades) de la organización para afrontar estratégicamente el medio ambiente.
El estudio de los recursos y capacidades de la empresa debe responder a los siguientes interrogantes: 1. Qué es lo que está bien en la empresa? (fortalezas) 2. En qué está fallando la empresa? Cuáles son sus carencias y limitaciones? (debilidades) 3. Cuáles son los valores básicos de la empresa? 4. Qué distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia? El análisis se hará en tres dimensiones del comportamiento administrativo de la empresa:
a. Capacidad Administrativa: Es revisar como esta el Proceso Administrativo (Planificación, Organización, Dirección y Control) a nivel global de la empresa. b. Análisis de la cultura organizacional: La relación que existe entre cada uno de los trabajadores y los directivos. las costumbres, valores y principios que tiene la organización.  c. Análisis de la gestión de la empresa: Considera las gestiones que se desarrollan en las áreas y departamentos.
CAPACIDAD FINANCIERA  ¿La Gerencia se interesa suficientemente por la gestión financiera de la empresa?  ¿Se hace planeación y control financiero en la empresa?  ¿Existen planes de inversión? ¿Cómo se controla su cumplimiento?  ¿Existen planes de financiamiento? ¿Cómo se controlan?  ¿Existen presupuestos de ingresos? ¿Cómo se controlan?  ¿Se hacen flujos de fondos? ¿Cómo se controlan?  ¿Se hacen previsiones de tesorería?  ¿La empresa practica regularmente un análisis financiero dirigido a conocer su situación financiera?
CAPACIDAD DE SERVICIO  ¿En qué consiste el trabajo? ¿Cuáles son las operaciones específicas y sus secuencias?  ¿Qué papel juegan en el ciclo operativo los recursos humanos y los físicos?  ¿Se hace control sobre sobrantes y desechos en los procesos de trabajo?
CAPACIDAD DE COMPRAS  ¿La función de compras está centralizada?  ¿Cómo se realiza el proceso de compras? ¿Es ágil y oportuno?  ¿Quién o quiénes al interior de la organización influyen, dan conceptos y deciden sobre las compras?  ¿Existe información por proveedor (debidamente archivada y actualizada) donde conste precios, tiempo de entrega, calidad y otras condiciones de venta importantes?  ¿Existe un proceso de control sobre las órdenes de compra?
 ¿Cuál es el número de cotizaciones que se solicitan por una compra?  ¿Se negocia con los proveedores el precio y el tiempo de entrega?  ¿Existen otras fuentes de aprovisionamiento?  ¿Existen listas de precios por referencia?  ¿Existen catálogos de especificaciones?
 ¿Existen políticas y normas de aprovisionamiento, niveles mínimos de inventarios? ¿Características de la demanda?  ¿Se conocen los costos que representan la existencia de inventarios? Los costos de almacenamiento?  ¿Existen inventarios de materiales, materias primas y repuestos sin movimientos? ¿Cuál es su costo?  ¿Existe un control cualitativo y cuantitativo de los inventarios?  ¿Se hace control sobre la facturación de los proveedores?
CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS  ¿La calidad de los recursos humanos corresponde a las necesidades y exigencias de los planes y desarrollos actuales de la organización? Y más particularmente, a sus funciones y tareas claves?  ¿Se ha dado un desarrollo de las capacidades del personal, al mismo ritmo en que ha evolucionado la organización?  ¿Cómo se distribuye el personal en la organización? Es suficiente la cantidad?; o más bien es excesiva?
 ¿El clima de trabajo es bueno?  ¿Se considera al personal como recurso, un problema, un costo?  ¿Las relaciones humanas son fundadas en el respeto por el otro?  ¿Las políticas de gestión de los recursos humanos están de acuerdo con la ley?  ¿Cuáles son las reivindicaciones actuales del personal?
 ¿Son satisfactorias las condiciones físicas de trabajo: ruido, iluminación, ventilación, temperatura, estado de los locales?  ¿Las condiciones de trabajo propician los accidentes y/o enfermedades profesionales?
 ¿Se hace selección de personal?  ¿Son satisfactorios los sistemas de selección y reclutamiento de personal?  ¿Se utilizan métodos adecuados para conocer las aptitudes y capacidades de los aspirantes?  ¿Son los exámenes que se realizan suficientemente equilibrados para sus fines?  ¿Se hace inducción en el puesto de trabajo y en la organización? ¿Se tiene un período de prueba?  ¿Al terminar éste se evalúa cuidadosamente el desempeño del nuevo personal?
 ¿Existe igual salario para igual trabajo?  ¿Existe escala de salarios?  ¿El nivel salarial y de prestaciones es similar al de las empresas del sector?  ¿Se hacen promociones? ¿Con qué criterios?  ¿Se le da importancia a la capacitación del personal?  ¿Existen programas de capacitación? ¿Se apoya en tiempo y/o financieramente al personal para capacitarse en programas externos de formación profesional o de educación secundaria y superior? 
Áreas funcionales y aspectos claves - Finanzas • Estructura financiera. • Rentabilidad de las inversiones y nivel d Beneficios • Estruct. Finan. y Nivel general d Endeudamiento. • Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes. Talento humano • Sistemas de promoción, incentivos y recompensas. • Eficiencia de los recursos humanos. • Grado de participación e integración en trabajo en equipo. Sistema de reclutamiento. Costes financieros • - • • Grado de calificación, formación y desarrollo de competencias.
Áreas funcionales y aspectos claves - Management • Sistema de planificación y control. • Dirección • Estructura organizativa • Sistema de motivación • Sistemas de información
1.2 Análisis Externo El análisis externo, del entorno o medio ambiente es parte fundamental en el desarrollo de la Planeación Estratégica, pues este permite analizar posibles problemas o amenazas que haya en el entorno y que puedan afectar a la organización, por lo cual ayuda a contemplar la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro. Se considera el análisis ambiental de esta manera en el espacio y simultáneamente en el tiempo. Se trata de enfocar cuál es la situación actual del medio ambiente y como podría llegar a presentarse en el futuro, identificando las implicaciones que en el comportamiento de la empresa se pueden deducir de dicha evaluación. El análisis externo o del entorno se los divide en general o Macroambiente y el operativo o Microambiente.
MACROAMBIENTE es el conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo económico está totalmente interconectado con lo social, lo político con lo económico y lo social, etc. Las diversas categorías que constituyen la visión del macroambiente (lo político, económico, social,.....) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio.
Microambiente u Operativo: El ámbito cercano a la empresa del que obtiene sus insumos, coloca sus productos o servicios y ejecuta sus operaciones. Este sector se constituye en el ambiente más cercano a la empresa cuando nos referimos al entorno.
Áreas que pueden constituir "Fortalezas o Debilidades" de una empresa 1. Gerencia: Experiencia en el área de negocios, nivel de conocimiento y habilidades de los niveles de dirección, sistema de planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad y experiencia del personal, orientación al mercado de la empresa, claridad de sus objetivos y otros similares. 2. Innovación: Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnológicos y otros similares. 3. Marketing: Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de la línea de productos, orientación al consumidor, conocimientos y habilidades en la gestión del marketing, niveles de distribución, relaciones con la clientela, estructura y dinámica de la red de ventas, conocimiento del mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, número de clientes, lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no explorados y otros similares.
4. Finanzas: Márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos internos, capacidad de capacitación de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad administrativo- financiera, estructura de los costos generales y otros similares. 5. Personal: Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la especialización, experiencia y otros.
Ejemplos de posibles áreas de "oportunidades" Nueva  forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa. Tendencia de crecimiento de las ventas. Ampliación de la base de clientes. Aceptación de los productos o servicios de la empresa. Aumento sostenido en la participación de mercado. Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de las materias primas y materiales. Ventajas del producto o servicio, respecto a los competidores. Cambios en los estilos de vida de los clientes. Introducción Posibilidad de nuevas tecnologías. de segmentar más eficazmente los mercados.
 Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.  Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos más convenientes para la empresa.  Ampliación de la cobertura de los mercados.  Nueva organización o ampliación de la red de ventas.  Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.  Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.  Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.  Nuevas posibilidades para su uso de la publicidad, promoción, etc.  Apertura de nuevos mercados.  Cambios en la composición de la clientela.
Ejemplos de posibles "amenazas"  Cambios en los estilos de vida de Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.  Una base de clientes muy reducida.  Mercado de los productos o servicios en declive.  Deficiente distribución de los productos o servicios.  Mensajes publicitarios poco eficaces.  Pérdida de imagen de la empresa.  Pérdida de clientes importantes.  Rentabilidad muy baja.
 Escasez en el suministro  Limitaciones severas en la capacidad de producción o de atención a la clientela.  Imposibilidad de penetrar en un mercado denominado por la competencia.  Aguerrida competencia de precios en el mercado.  Insatisfacción notoria de los clientes.  Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa no puede satisfacer.  Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías los clientes. Para iniciar el estudio de esta herramienta se lo hará mediante el análisis situacional de la organización recogido de las fuentes de información.
2. Matriz de Impacto Para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa. De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los elementos del análisis interno antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la información de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que este puede tener en la organización, como se puede ver en el siguiente cuadro.
MATRIZ DE IMPACTO INTERNA FORTALEZAS DEBILIDADES EJES A EJE ACADÉMICO Admisiones Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) Excesivo número de estudiantes por aula (5) Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) Proceso de Enseñanza- Aprendizaje Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) Deficiente aplicación metodología enseñanzaaprendizaje (5) Lento sistema de actualización en la red curricular (3) Sistema no adecuado de evaluación docente (5) Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la facultad (5) Investigación La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta M B X A M B IMPACTO A M 5F 5D 5D X X X 3F X X 5D X 5D X 3D 3D 5D X X 1F X 3 – Media 1- Baja B 5D: Debilidad Alta 3D
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA FACTORES MICROAMBIENTE OPORTUNIDADES A M B AMENAZAS A M B IMPACTO A M B Universidad Central Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5) X 5A X Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) (3) 3A Carencia de políticas al nivel universitario (5) X 5A Demasiada Centralización (5) X 5A Presupuesto Insuficiente (5) X 5A Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1) X Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad (5) X 1A 5A X No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y normas extensión universitaria (3) 3A X Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3) 3A Clientes Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de las empresas (5) X 5O X 5A
3. Matriz de Vulnerabilidad En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos, y se toma en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente. Para entender esta matriz se puede ver el ejemplo siguiente:
AMENAZAS DEBILIDADES 1. Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos UCE (5) 2. Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE (3) 3. Carencia de Políticas al nivel universit ario UCE (5) TOTAL 1. Excesivo número de estudiantes por aula (5) 5 5 5 15 (1) 2. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) 5 5 5 15 (2) 3.Falta de difusión Reforma Curricular en forma continua y sistemática(1) 3 3 5 11 (12) 4. Incumplimiento de la aplicación de programas por parte de docentes (5) 5 5 5 15 (3) 5. Deficiente aplicación metodología enseñanzaaprendizaje (5) 5 5 5 15 (4) 6. Lento sistema de actualización en la red curricular (3) 5 3 5 13 (9) 7. Sistema no adecuado de evaluación docente (5) 5 5 5 15 (5) 8. Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) 5 3 3 11 (13) 9. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la Facultad (5) 5 5 5 15 (6) 10. No se determinan las necesidades reales de capacitación de los docentes (5) 5 5 5 15 (7) 15 (8) 11 (14) 11. Planes de capacitación no permanente para docentes (5) 5 5 5 12. Falta de involucramiento docente (1) 3 3 5 13. Poco compromiso institucional de ciertos grupos de docentes, empleados, estudiantes (3) 5 3 5 13 (10) 14. Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) 5 3 5 13 (11) 15. Insuficiente sistema de práctica pre-profesional (3) 3 3 3 9 (15) TOTAL 69 (2) 61 ( 3) 71 (1)
4. Matriz de Aprovechabilidad Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la definición de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades importantes. Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas), pues se está hablando como organización y las variables internas son las que se puede tomar decisiones y cambiar, más aquellas situaciones externas hay que considerarlas que están allí y hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias que le permitan crecer como empresa.
OPORTUNIDADES FORTALEZAS 1. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) 2. Amplio campo de acción de las carreras para ocupar puestos de trabajo (5) 3. Bajos costos de matriculación, derechos e inscripción en relación a competencia (3) TOTAL 1. Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) 5 5 5 15 (1) 2. Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) 5 3 3 11 (3) 3. Estabilidad del Profesor (3) 3 5 3 11 (10) 4. Malla curricular actualizada y siendo un referente para otras universidades (5) 5 5 3 13 (5) 5. Alto espíritu institucional, de mística y de servicio (5) 5 5 5 15 (2) 6. Aplicación de la Reforma (habiéndose empezado en el primer año (3) 3 3 3 9 (15) 7. Liderazgo facultad área académica de acuerdo a facultades Latinoamérica (1) 5 5 3 13 (6) 8. Apoyo autoridades actuales financiera proceso de reforma académica, admitiva financiera (5) 5 5 5 15 (3) 9. La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) 3 5 3 11 (3) 10. Trabajo proactivo y planificado (1) 5 5 3 13 (7) 11. Buen horario de trabajo en la Facultad (área administrativa) (1) 3 3 1 7 (16) 12. Supervisión adecuada por cada uno de los directores en el área administrativa (1) 5 3 3 11 (12) 13. Trabajo en equipo al nivel administrativo (3) 5 3 3 14. Personal con experiencia y con valores (honestidad) (3) 5 5 3 13 (8) 15. Estabilidad del personal en los puestos (5) 5 5 5 15 (4) 16. Facilidad para adaptarse al cambio (1) 3 3 3 9 (14) 70 68 54 (2) (3) TOTAL Ubicación (1) 11 (13)
Para escoger cual de las variables va a ir primero en la hoja de trabajo FODA y matriz de estrategias, se enumera de mayor a menor. Y se determina un orden específico. Esto en pocas palabras me va decir que se está buscando el problema raíz.
5. Hoja de Trabajo FODA 1. Inequitativa distribución de los recursos por parte del CONESUP 1. Amplio campo de acción de las carreras para ocupar puestos de trabajo 2. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a la facultad 3. Bajos costo de matriculación, derechos en inscripción en relación a competencia 4. Aprovechamiento de convenios con ONG´S y Universidades del Exterior 5. Aprovechamiento del desarrollo tecnológico avanzado 6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP, Contraloría) 7. Leyes actualizadas que rigen a las universidades 1. Apoyo autoridades actuales proceso de reforma académica, administrativa financiera 4. Malla curricular actualizada siendo un referente en otras Universidades 2. Costos Bajos -Extensión Universitaria 3. Costos bajos de investigación para los clientes 5. Estabilidad del personal en los puestos 7. Universidad Reconocida en la Sociedad 6. Experiencia Institucional 8. Aceptación de la sociedad por bajos costos 9. La facultad está en capacidad de transferencia tecnológica 10. Manejo honesto de los recursos 11. Adecuado control del uso de los fondos 12. Sistema de red en operación 13. Infraestructura física disponible para la investigación 2. Presupuesto Insuficiente 3. Incumplimiento de las asignaciones que le corresponden a la Universidad 5. Carencia de Políticas en la toma de decisiones de la Universidad 6. Demasiada Centralización UCE 4. Gestiones Administrativas y de RRHH UCE 7. Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad 8. Ingerencia política no dan 9. Incumplimiento de las leyes de recursos a la Universidad en la acuerdo a lo establecido toma de decisiones 11. Falta de Actualización e 10. Pérdida constante de participación implantación de la normativa profesional mercado de trabajo adecuada (Reglamentos e (empresas) Instructivos) UCE 12. No se ha diseñado un sistema de 13. Inexistencia de las políticas del admisiones en las Universidades por el Estado para la educación CONESUP 14. Colegios no preparan adecuadamente al 15. Sistema de educación estudiante (bases para universidades) desactualizado y subdesarrollado 2. Excesivo número de estudiantes por aula 3. Centralismo de las funciones administrativas 1. No existen indicadores de gestión para la evaluación administrativa 4. Falta de Capacitación Sistemática 5. No hay una cultura de 6. Inadecuado sistema de investigación ingreso de aspirantes 7. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de FCA 10. No hay planes y programas 8. Disminución de la 9. Escasa existencia de calidad de la educación para el desarrollo tecnológico convenios entre las instituciones 25. No hay infraestructura 11. Escasa cobertura de públicas- privadas física, tecnológica y de RRHH capacitación para los usuarios 13. No hay un plan – Ext. Universitaria de la red para la cobertura en 12. Falta de control de ingresos otras provincias del país 16. Sistema no adecuado de de personas a la Facultad evaluación docente 15. Incumplimiento 14. No hay planes de aplicación programa por 17. Planes de capacitación no investigación permanentes para docentes parte de docentes 18. El IEA no cumple con la 19. Presupuesto no 20. Restricciones por función de investigación e cubre la necesidad normatividad impulso de investigación estatutaria inadecuada IEA 21. Ausencia de gestión técnica de RRHH 22. Reglamentos Internos en la facultad y en la Universidad desactualizados 24. Trámites complicados que 23. Falta de manuales impiden la toma de decisiones en administrativos forma ágil y oportuna 25. No hay infraestructura física, tecnológica y RRHH para la Extensión Universitaria
De acuerdo al cuadro anterior, la hoja de trabajo FODA es un resumen de lo que ha salido de resultados en las matrices de aprovechabilidad y de vulnerabilidad. 6. Matriz de Estrategias Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se plasmarán las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de acción para el Plan Estratégico. La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado de la confrontación de los factores positivos y negativos encontrados en la organización.
OPORTUNIDADES ANÁLISIS INTERNO 1) Desarrollo de las infraestructuras en las poblaciones AMENAZAS 1) Corrupción. 2) No hay incentivo de crecimiento por parte del Gobierno 2) Aplicación del Caolín  3) Generación de Empleo 6) Pocas Inversiones por las leyes que existen. 5) Convenio Comunidades - Empresas 7) Importación del Mineral. 6) Creación de Microempresas 8) Contaminación Ambiental.     5) Fuentes de Financiamiento escaso. 4) La dolarización ANÁLISIS INTERNO 4) No hay incentivos para el desarrollo de los Minerales no Metálicos     3) Trabajo Infantil. 9) Productos Sustitutos. FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O. 1) Usos del Caolín a nivel general y en el Ecuador 1) Crear planes de desarrollo e infraestructuras que 2) Ocurrencias de Caolín en el Ecuador   apoyen al sector minero.   1) Realizar el estudio de mercado.  2) Apoyar el programa de erradicación del trabajo 2) Generar empleo a través del uso del Caolín en las 3) Reservas de Caolín en el Ecuador 4) Industrias que utilizan el Caolín diferentes industrias que la utilizan. a la distribución del Mineral a las empresas que necesitan     Gobiernos Seccionales a través de nuevas inversiones y que no permitan la utilización de los productos sustitutos. ESTRATEGIAS D.O. 1) Establecer la estructura Organizativa-Administrativa 2) Organización  3) Desarrollar el incentivo del uso del Caolín para los 4) Conservar el medio ambiente alrededor de las minas DEBILIDADES 1) Planificación infantil para el desarrollar más educación. 3) Incentivar la creación de Microempresas que ayude 5) Producción de Caolín  ESTRATEGIAS D.A. 1) Definir perfiles para el trabajador minero de la empresa. 3) Dirección 2) Formación de una empresa que se dedica a la 4) Control 5) Manuales ESTRATEGIAS F.A. explotación, producción y comercialización de Caolín. 6) Procesos 7) Mano de Obra No Calificada que empiece en la empresa. 2) Plan de Financiamiento de la actividad de la empresa 3) Realización del estudio económico-financiero del proyecto 3) Elaboración del Direccionamiento estratégico empresarial   4) Desarrollo de los procesos productivos, de comercialización 4) Realización de la estructura funcional de la empresa. 
Enfoque del Marco Lógico El marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un proceso planificado de acción (proyecto), desde el diseño e identificación (¿cuál es el problema?), la definición (¿qué debemos hacer?), la valoración (¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?). Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). El enfoque del Marco Lógico fue creado con el propósito de ayudar a:      Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto Identifica necesidades y recursos. Identifica adecuadamente los involucrados de la organización y sus intereses. Analiza el entorno desde el inicio. Determina indicadores que permiten el control al cumplimiento de lo planeado.
Problemas Objetivos Herramientas Involucrados Alternativas Opción 1 Marco Lógico Opción 2 Fin Propósito Componentes Actividades NOTA: El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en los casos que la persona o personas encargas de elaborar el diagnóstico, sean imparciales al definir un interés, un problema o una situación.
1. Matriz de Involucrados A ésta matriz se la conoce también como Matriz de las Partes Interesadas o de los Participantes en el desarrollo de un proyecto. La matriz de involucrados viene a ser un cuadro en donde se colocan a todos los participantes o quienes tienen que ver en la problemática analizada y la solución que se esté buscando, detallando sus intereses, problemas, recursos, etc. Está matriz responde a la pregunta: ¿A quiénes interesa el problema- plan – proyecto?, para desarrollar está matriz se puede aconsejar desarrollar algún tipo entrevista o reunión de trabajo con las personas involucradas. O también puede hacer algún tipo de encuestas a los grupos que van a intervenir en el plan o proyecto.
GRUPOS DE INVOLUCRADO S En esta columna se colocan las personas, organismos o sectores que de una u otra forma tienen que ver con el proyecto. Se los separa en una fila para cada actor INTERESES Esta columna contiene las expectativas que cada involucrado de la columna grupo desea lograr con el proyecto. PROBLEMAS PERCIBIDOS Aquí se describen todos los problemas que los Involucrados tienen, sienten o manifiestan RECURSOS/ MANDATOS Esta columna de detalla la capacidad de los involucrados para detener o impulsar el proyecto, sus recursos financieros, económicos políticos o sociales. COLUMNA OPCIONAL Esta es una columna opcional que según la necesidad del estudio o análisis se crea conveniente adjuntar otro ITEM como por ejemplo: Conflictos Posibles; Estrategias; Proyectos Planeados, Etc. En resumen, la “matriz de involucrados se puede usar para sintetizar los resultados de una investigación inicial con las partes interesadas”.
GRUPO DE INVOLUCRADO S DECANATO RECURSOS Y MANDATOS INTERESES ACADÉMICO: Numero antipedagógico de estudiantes en los primeros años. 1. Direccionar la gestión de la Facultad por medio de los esfuerzos coordinados de los directivos, mandos medios, trabajadores, docentes y estudiantes. 2. Proponer ejes de acción para la Facultad. Lento proceso de aprobación e implantación de las mallas curriculares. R1 Autoridad R2 Experiencia R3 Económicos R4 Legales R4 Humanos   3. Determinar políticas para la Facultad.           4. Establecer un sistema de admisión que permita seleccionar estudiantes adecuados, de acuerdo a la capacidad instalada y recursos disponibles de la Facultad. M1 Planificar, organizar, dirigir y controlar la marcha académica y administrativa de la Facultad. M2 Integrar el Honorable Consejo Universitario y las comisiones para las cuales sea designado. 5. Desarrollar mallas curriculares para nuevas carreras, de acuerdo a las necesidades de las organizaciones. M3 Informar semestralmente y por escrito al Consejo Directivo sobre sus actividades. 6.Actualizar permanente y sistemáticamente las mallas curriculares existentes de acuerdo a las necesidades del mercado. M4 Presentar anualmente a la Junta de Facultad el informe escrito de labores. 7. Presentar propuestas técnicas que busquen solucionar problemas de las organizaciones a nivel nacional. 8. Incrementar significativamente el porcentaje de egresados de pre y postgrado con título terminal. M5 Autorizar pasantías a los estudiantes. Desactualización de los métodos de enseñanza-aprendizaje en el docente. Excesivo número de estudiantes por cursos en los primeros años. Sistema evaluatorio muy subjetivo, no pone correctivos ni hace un seguimiento. Masificación de estudiantes en la facultad. No hay plan de admisiones de requerimientos de estudiantes. Escasa existencia de convenios interinstitucionales con empresas públicas y privadas.   9. Mejorar redes tecnológicas que permitan ampliar cobertura.   PROBLEMAS ADMINISTRATIVO: Bajo compromiso institucional.  
2. Árbol de Problemas o Árbol de la Realidad Actual Técnica para identificar los problemas principales en una situación existente y las relaciones de causa-efecto entre ellos. Con está técnica se utiliza para definir los problemas raíces de una organización o de la aplicación de un proyecto. Este “árbol de problemas” es un diseño en forma de organigrama que indica a través de cuadros ubicados en modo ascendente o descendente los problemas con sus causas y efectos; en este diagrama los problemas de abajo son los que crean o generan los problemas de arriba de modo que la relación causa/efecto se da de abajo hacia arriba.
Tal y como se puede ver en el siguiente gráfico: El “árbol de problemas” puede ser una secuencia de la matriz de involucrados, en donde hay la columna de “Problemas Percibidos” que son las condiciones negativas apreciadas por los involucrados en la relación con el problema en cuestión. Todos los problemas percibidos por los involucrados son validos, es más son los únicos que se consideran validos, no es conveniente enriquecer los problemas denunciados por los involucrados puesto que se puede desdibujar la realidad, se debe respetar sus opiniones y trabajar sobre ellas, considerando que los involucrados tendrán que vivir con el problema y su solución.
Hay que recalcar que un problema no es la ausencia de una solución, es un estado en donde existe algo negativo o que no está funcionando ni permitiendo que el sistema funcione, es decir detiene el correcto desempeño de la organización.
Hay que tener presente que los problemas pueden escogerse del análisis situacional (explicado al inicio del análisis FODA), o también puede escogerse de la matriz de vulnerabilidad determinado por el FODA para que pueda haber un diagnóstico completo. Y pueda facilitar la creación de este tipo de árboles. Ahora si se realiza solo el marco lógico como herramienta entonces se debe tener presente los siguientes pasos:
  Primero, seleccionar de ocho a diez problemas de la matriz de involucrados Los problemas se deben redactar como una condición negativa. Ejemplo: “La cosecha es destruida por plagas.”  Puede escribirlo en hojas pequeñas, para luego hacerlo como si armará rompecabezas.  Clasificar los problemas de acuerdo a cada área de la empresa, identificando cuál es la cadena de valor que tiene la empresa, como por ejemplo, (AdquisiciónServicio- Comercialización) y cuáles son las áreas de apoyo (Administrativa- RRHH- Financiera).  Hacer una revisión general de todos los problemas para identificar las relaciones de causa y efecto.
 Colocar cada problema de acuerdo a la relación de causaefecto.  Identificando los problemas principales, sus relaciones de causa-efecto e interrelaciones.  La relación tiene que ir de abajo hacia arriba, los problemas raíces o principales deben estar abajo.  Continuar incorporando algunos problemas importantes de la matriz de involucrados, hasta completar el análisis.  Puede haber algunos efectos que no puedan estar detectados en la matriz de involucrados y por el análisis de causa y efecto vaya encontrando.  Visualizar dichas relaciones en un diagrama de problemas.  Preparar el diagrama trazando las rayas para mostrar las relaciones e interrelaciones entre los problemas.  Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad.
ÁRBOL DE PROBLEMAS PERDIDAS EN LA EMPRESA MALA TOMA DE DECISIONES INCERTIDUM BRE ECONÓMICA EFECTO EFECTO-CAUSA CAUSA MAL MANEJO DE DOCUMENTOS FALTA DE DOCUMENTOS FUENTE FALTA DE CAPACIDAD DEL AUXILIAR MAL CONTROL FINANCIERO Problema Raíz
3. Árbol de Objetivos o Árbol de la Realidad Futura Técnica que identifica las relaciones medios-fines entre los objetivos, describe una situación que podría existir después de solucionar un problema. Este se debe tomar de referencia la identificación de las causas y efectos del problema raíz, para luego irle dando soluciones a esos problemas atacando el problema raíz o principal e irlas relacionando con los involucrados que se identificaron en la matriz. Con esta técnica, como su palabra los dice, se establecen objetivos para solucionar problemas específicos encontrados en ese árbol de problemas. FINES MEDIOS
Para elaborar el “árbol de objetivos” se sugiere:  Formular todas las condiciones del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica.  Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema.  Si es necesario, según el análisis realizado se puede modificar las formulaciones y agregar nuevos objetivos si son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior.  Finalmente, eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.
FIN CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO PROPÓSITO COMPONENTE TOMAR BUENAS DECISIONES TENER SEGURIDAD FINANCIERA MANEJAR CORRECTAMENT E LOS RECURSOS EXIGIR DOCUMENTOS FUENTE ACTIVIDADES ELEVAR EL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO FINES MEDIOS
4. Matriz del Marco Lógico Es una herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto. El marco lógico es una metodología que tiene el poder de comunicar los objetivos de un proyecto clara y comprensiblemente en un sólo marco o matriz. Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados en el proyecto y su entorno.
ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Verificables Objetivamente Medios de Verificación Supuestos FIN El Fin es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema (o problemas) del sector. Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicas en términos de cantidad, calidad y tiempo. (grupo social y lugar, si es relevante). Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron. Pueden incluir lograron. material publicado, inspección visual, encuestas por muestreo, etc. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes necesarias para la "sustentabilidad" sustentabilidad" (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto. PROPÓSITO El Propósito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los Componentes producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr. Los indicadores a nivel de Propósito describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Los medios de verificación son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden logrando. indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspección visual, encuestas por muestreo, etc. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. COMPONENTES Los Componentes son las obras, servicios, y capacitación que se requiere que complete el ejecutor del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.) Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecución. Cada uno debe ejecución. especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc, que deberán entregarse. Este casillero indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc. Se describen los supuestos que no permitirán seguir al próximo nivel de esta matriz, por ejemplo no conseguir infraestructura o materiales para el proyecto. ACTIVIDADES Se detallan todas las actividades que se va a realizar. Los indicadores de las actividades es la asignación del presupuesto para cada actividad, es decir los valores que se van a gastar en cada actividad. Los medios de verificación son los documentos fiduciarios como cheques, recibos, facturas, partidas presupuestarias, etc. Toda la cadena de los supuestos inician aquí, se debe considerar todas las posibles trabas o situaciones negativas que se puedan dar en cada una de las actividades. Si se superan estos supuestos se avanza al siguiente nivel, es decir de aquí se va para arriba en cada columna.
FUENTES DE VERIFICACION INDICADORES RESUMEN NARRATIVO FIN   Presencia representativa de la Facultad, en la presentación de presentació propuestas que busquen solucionar problemas de las organizaciones del país paí OBJETIVO GENERAL   Participar en el análisis y recomendaciones de solución con un 100% de efectividad, en los problemas del área administrativa de las diferentes organizaciones del país, en cada año.   Número de propuestas negociadas y contratadas. Documentos con los convenios firmados.     Al menos el 30% anual de docentes capacitados a un cuarto nivel, en el área pedagógica y de su especialización hasta el 2005. Base de datos de los docentes capacitados Proporcionar 100% de profesionales con valores y conocimientos actualizados, con tecnología de punta, a partir del quinto año de ejecución del Plan. Estadísticas de la Facultad Mejorar la calidad de la educación     1. Cumplimiento en la aplicación de programas y contenidos por parte de los docentes. 1.1 Verificación trimestral del cumplimiento de los programas, mediante un examen unificado, seguimiento continuo y aplicación de medidas correctivas. 1.2 Evaluaciones por los alumnos a los docentes mediante encuestas, a finales de cada uno de los trimestres para verificar el cumplimiento de los contenidos 1.3 Informe trimestral de la revisión de los leccionarios por materia, para verificar el seguimiento de los contenidos Cuadernos de los estudiantes y material didáctico. Análisis de los resultados de las encuestas. Los leccionarios de cada docente 2. Dominio y aplicación de métodos y técnicas pedagógicas modernas de enseñanza-aprendizaje por parte de los docentes. Absorción de las empresas del Estado Ecuatoriano y del sector privado a los profesionales de la Facultad   PRODUCTOS Un 20% anual de docentes capacitados a nivel de diplomado, en el área pedagógica y de su especialización.  Evaluaciones por los alumnos a los docentes mediante encuestas, a finales de cada uno de los trimestres para verificar el cumplimiento de los métodos y técnicas. Cuatro convenios firmados con Universidades del exterior para pasantías de profesores destacados; durante el tiempo de ejecución del plan estratégico. SUPUESTOS Base de datos de los docentes capacitados Análisis de los Aná resultados de las encuestas. Convenios firmados. Informe de Recursos Humanos sobre el número de nú licencias otorgadas Decisión y compromiso de todos los estamentos de la Facultad (autoridades, empleados y trabajadores, docentes y estudiantes)   El docente se actualiza y capacita en las áreas de su competencia. El docente se actualiza y capacita en las áreas de su competencia.
3. Agilidad en el proceso para la aprobación e implantación de las mallas curriculares. 4. Vinculación de la teoría con la práctica 5. Direccionar estratégicamente el cumplimiento de los objetivos del IEA 6. Incremento en el índice de graduados de pre y postgrado de la Facultad Desarrollo y aprobación de la red curricular actualizada de las tres escuelas y del ISED, en el primer semestre del 2004 . El 100% de los estudiantes, serán pasantes en instituciones públicas o privadas, de los cursos determinados por cada Escuela, supervisadas frecuentemente. Desarrollar al menos una casa abierta (exposiciones) al año con los estudiantes de todos los cursos. Realizar convenios con todas las Facultades de la Universidad Central del Ecuador (convenios inter-facultades), para el desarrollo de propuestas con soluciones técnicas y de mejora continua que permitan resolver los problemas de cada una de las Facultades. Realizar convenios con hasta el 100% de instituciones del Sector Público y/o Privado; para el desarrollo de planes anuales de propuestas con soluciones técnicas y de mejora continua que permitan resolver los problemas de cada una de las entidades de los sectores mencionados. Aumento del 100% de los egresados de pre y postgrado de la Facultad. Actas de reuniones de las áreas académicas. Documento final para ser aprobado y ejecutado. Convenios firmados de la relación institucional. Nómina de asistencia de los pasantes en las Docentes comprometidos diferentes con el cambio. entidades, .Las casas abiertas realizadas Convenios firmados. Informes de avances y resultados de los proyectos ejecutados. Incremento de los ingresos a través de la autogestión. Estados Financieros de la Facultad y la Universidad. Estadísticas de la Facultad. Base de datos sobre profesionales titulados. Plan 1.1.1 Número de estudiantes por aulas que permita un mejor desempeño de enseñanzaaprendizaje Plan de admisiones en base a la capacidad instalada, anualmente en la Facultad. Establecer una malla curricular sólida y competitiva que sea referente para la aplicabilidad de la misma en otras Universidades nacionales e internacionales. de admisiones. Los informes de observación de las aulas. Las listas de asignación de estudiantes por aulas. Registros de matrículas. Asignación del personal idóneo con los perfiles adecuados. Las instituciones públicas y privadas demanden profesionales graduados de la Facultad. El ISED absorbe y descongestiona el excedente de estudiantes de la modalidad presencial.
1.1.2 Mejorar el disponibles. disponibles. aprovechamiento de los recursos 1.1.3 Elaboración de un plan de racionalización de ingreso a la Facultad. El 100% de los recursos optimizados. Plan de admisión, elaborado en los primeros dos meses de ejecutada la Planeación Estratégica. Los informes de asignación y utilización de recursos. Plan de admisión elaborado. 1. Exista el compromiso de optimizar los recursos disponibles por parte de autoridades, empleados y trabajadores, docentes y estudiantes. Se norme adecuadamente el proceso de admisión por parte de la Universidad Central.
MODULO Nº 3 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 3.1 Qué es el Direccionamiento Estratégico? Es el punto estratégico el cual define lineamientos tomando como partida ¿Dónde Estamos? y ¿Cómo estamos?, y desde allí desarrollar actividades que se van a emprender en un periodo de 5 o más años, en donde se da solución a preguntas: Qué se debe hacer? Hacia donde vamos? y Cómo se debe llegar hasta allá?
Una vez que se ha definido la realidad interna de la organización y la relación con su entorno, la planificación precisa una fase de programación (se definen planes y programas), orientada al trazado de la misión, visión y objetivos estratégicos. El direccionamiento estratégico constituye el planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija para la organización. Este direccionamiento lo integran varios elementos que son:        Matriz Axiológica (Principios y Valores) Misión Visión Objetivos (Objetivo General, Objetivos Específicos) Estrategias Políticas Mapa Estratégico
3.2 Importancia del Direccionamiento Estratégico ¿Por qué es importante el direccionamiento estratégico?         Determina lineamientos específicos de a donde quiero llegar. Identifica la misión o la razón por la cual fue creada la organización. Toma de referencia el diagnóstico para crear estrategias que aprovechen lo positivo que tiene la empresa y hago límites para evitar que las debilidades no me dañen el desarrollo de las actividades. Da las pautas para que la visión que se establezca en un periodo determinado sea cumplida a cabalidad. Permite dar la estabilidad que requiere una institución al momento de planificar. Se establece la organización como un sistema, y se definen las estrategias dirigiéndolas en ese esquema. Permite la integración de cada trabajador con la institución. Administra los recursos adecuadamente.
3.3 Elementos del Direccionamiento Estratégico 1. Matriz Axiológica (Principios y Valores) Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que constituyen la norma de vida de la empresa y el soporte de la cultura organizacional. Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas, según como dice el libro: “Planeación y Gestión Estratégica” de Humberto Serna Gómez:
1. Creencias en ser el mejor. 2. Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho. 3. Creencias en la importancia de las personas como individuos. 4. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente. 5. Creencias que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso. 6. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación. 7. Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.
Las creencias antes mencionadas, son determinadas por los directivos de la organización para tomar decisiones adecuadas contando con la participación de cada uno de los integrantes. Los valores son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente a los objetivos. Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. La cultura corporativa y sus creencias vienen a ser el método por el cual se comunican y se hacen realidad los valores, los propósitos, las metas y los objetivos. Al tomar de referencia estos puntos, se construye un camino entre la misión y la visión que fue creada. En consecuencia los principios y valores soportan la misión, visión y objetivos corporativos que se lleven a cabo en una organización. Es por eso que la matriz axiológica fue creada para ayudar y servir de guía para la formulación de la escala de valores que debe cumplir toda institución.