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Carregado porLUCASBITTENCOURT48
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Apresentação_Liderança e Comunicação (MDS).pdf

Este documento apresenta um curso de desenvolvimento e formação de gestores. O curso aborda tópicos como estilo de liderança, gestão de resultados, relacionamentos e aprendizagem. Inclui atividades em grupo para reflexão sobre experiências e comportamentos como gestor, testes sobre foco de gestão e estilo de liderança, além de discussões sobre regras de ouro para gestão de equipes.

Carreiras◦
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Curso de desenvolvimento e formação de gestores
Quem sou?
Como iremos trabalhar? As práticas e atitudes como gestor As relações gerenciais como instrumento de mudança As estruturas e resultados como impulsionadores
James Baldwin “Nem tudo o que se vê pode ser mudado, mas nada pode ser mudado até que seja visto.”
Conhecendo o grupo... Quantas pessoas eu lidero? Já participei de algum treinamento para desenvolver habilidades em liderança e gestão? Quando assumi a gestão, me sentia preparado para esta função? Há quanto tempo?
Formar subgrupos com: Pessoas de: sexo diferente idades diferentes coordenações diferentes
Compartilhem uma boa e má experiência que vivenciaram em gestão. Explique a situação, os atores, o ambiente e suas características que influenciaram a história. Quais qualidades estavam presentes em cada experiência? Nas mesas
O vísivel orienta. O invisível move. (Henrique Santanna)
Autopercepção Modelo Ideal Focos de trabalho
Estilo de liderança
Teste elaborado pela Endeavor
Questão 01 Questão 04 Letras A e D = 02 pontos Letras A e D = 02 pontos Letras B e C = 01 ponto Letras B e C = 01 ponto Questão 02 Questão 05 Letras B e C = 02 pontos Letras A e C = 02 pontos Letras A e D = 01 ponto Letras B e D = 01 ponto Questão 03 Questão 06 Letras A e C = 01 ponto Letras A e D = 01 ponto Letras D e B = 02 pontos Letras B e C = 02 pontos
Resultado 10 a 12 a pontos = Atua com foco em estrutura 09 pontos = Atua com foco nos dois 06 a 08 = Atua com foco em pessoas
Foco na estrutura Foco nas pessoas Necessita realizar tarefas, ocupar responsabilidades e conhecer os processos gerenciais Necessita satisfazer as necessidades emocionais e conhecer a dinâmica relacional e de grupos Resultados – Planejar - Organizar – Medir Relação - Mobilizar - Alinhar – Criar Coletivamente Expressão chave: “Gerar resultado” Expressão chave: “Fazer acontecer” (COMPILAÇÃO DE DIVERSOS AUTORES)
Gestor São pessoas que atingem os resultados Identidade e significado Responsável por atingir os resultados da organização Tarefa e execução Emoção e engajamento Logo, são responsáveis por desenvolver e engajar as pessoas para se conectarem com a organização e atingir os resultados
Gestor São pessoas que atingem os resultados Identidade e significado Responsável por atingir os resultados da organização Tarefa e execução Emoção e engajamento Logo, são responsáveis por desenvolver e engajar as pessoas para se conectarem com a organização e atingir os resultados
Gestor(a) Realidade Relação Resultado Aprendizagem Possibilidade
Gestão Ontológica (Ivonne Hidalgo) Gestão da Realidade Conheço (crio) a prática e impacto do meu trabalho e repasso para a minha equipe? Conheço (crio) todas as rotinas e os fluxos de trabalho e repasso para a minha equipe? Os princípios e as regras do jogo estão claras? As posições e papéis são definidos? ESTRUTURAR
Gestão Ontológica (Ivonne Hidalgo) Tenho uma estrutura de acompanhamento visível para todos e o utilizo para tomada de decisões? Quem decide em cada contexto e momento está definido? Os pedidos que realizo são efetivos e com critérios de satisfação? Trabalho o processo de responsabilização e acompanhamento ao invés de dependência e cobrança? Realizo o mapeamento e me relaciono com os atores externamente? Valoriza e reconhece os bons resultados? PILARES Gestão do Resultado
Gestão Ontológica (Ivonne Hidalgo) Abro espaço para trabalhar confiança, engajamento e geração de orgulho? Compreendo os funcionamentos dos grupos? Abro espaço para a pré-tarefa? A estrutura e minha forma de trabalhar gera colaboração? Conheço a rede informal? Conheço as normas e pactos do grupo? MOVER Gestão da Relação
Gestão Ontológica (Ivonne Hidalgo) Gestão da Possibilidade As opiniões diversas são estimuladas? Temos momentos para conversas estratégias? Envolvo a equipe na busca de soluções? Abro espaço para os fracassos inteligentes? Incentiva a troca de experiências e novos ares? Estimula estudos sobre boas práticas EXPANDIR
Gestão Ontológica (Ivonne Hidalgo) Os feedbacks são constantes? Temos momentos coletivos e individuais voltados à aprendizagem? Reconheço os avanços e compartilho os bons exemplos? Delego desafios complexos APERFEIÇOAR Gestão da Aprendizagem
Grupo e a relação com o líder • 70% DO CLIMA ORGANIZACIONAL É RESULTADO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA • 30% DO RESULTADO EM PERFORMANCE É PARTE DO CLIMA ORGANIZACIONAL Fonte: (HAY GROUP/HBR)
PADRÕES GERAM CICLOS
Que tipo de Gestor eu sou? Descreva os comportamentos positivos da sua equipe Descreva os comportamentos negativos da sua equipe De que forma eu mantenho estes comportamentos? De que forma eu mantenho estes comportamentos?
UM SISTEMA CRISTALIZADO SEMPRE É RESULTADO DA NOSSA AÇÃO CULPAR – RECLAMAR - ESPERAR
PARA GERAR NOVO MOVIMENTO DEVEMOS TER NOVAS CONVERSAS
GESTÃO DO TEMPO
Escreva suas tarefas da semana.
75% importante 15 a 20% de urgente FONTE: CHRISTIAN BARBOSA
VALOR (+) TEMPO (+) FAÇA PENSE EM DELEGAR DELEGUE LOGO DELEGUE E NÃO FAÇA MAIS FONTE: CHRISTIAN BARBOSA
Líder Operacional (+ de 40% de tarefas circunstanciais e urgentes) Líder Estratégico (entre 60% e 70% de tarefas importantes) Líder Produtivo (75% ou mais de tarefas importantes)
Faz ao invés de delegar Presente em todas as reuniões Toma a maior parte das decisões Desenha as regras e processos Treina quando necessário Em geral tem colaboradores mais próximos Foco em fazer e apoiar Líder Operacional Líder Estratégico Delega ao invés de fazer Desenvolve pessoas Participa de reuniões pontuais Define regras, metas e processos com a equipe Informações distribuídas Menos presente na operação Foco no estratégico
Líder Estratégico Delega ao invés de fazer Desenvolve pessoas Participa de reuniões pontuais Define regras, metas e processos com a equipe Informações distribuídas Menos presente na operação Foco no estratégico Desenvolve seu sucessor Trabalha a identidade Trabalha autonomia e empoderamento Reuniões curtas e objetivas A forma de interação é mais importante Regras claras Líder Produtivo
Teste sobre foco de gestão Estilo de Liderança Meus comportament os Gestão Ontológica
Que tipo de gestor quero ser?
A partir dos levantados realizados: Que tipo de gestor quero ser? E quais são os focos necessários de aprendizagem que eu devo ter? Nas mesas
ALMOÇO
Regras de ouro
Regras de ouro PROPÓSITO ALINHADO AS NECESSIDADES RESPONSABILIZAÇÃO REGRAS CLARAS METAS E MONITORAMENTO SIGNIFICADO COMPROMETIMENTO CONFIANÇA (RE) CONHECIMENTO ORGULHO E ENGAJAMENTO
Organização Equipe Indivíduo Criar significado Definir o impacto desejado Mostrar a importância da tarefa Conectar com a estratégia organizacional e planejamento Engajar em torno de um propósito e um significado Motivar e engajar individualmente Conectar com os princípios organizacionais Zelar pelo bem-estar e colaboração Acessibilidade, ser considerado e respeitado Garantir os resultados Delegar e Priorizar Orientar e monitorar Garantir a execução e o bom funcionamento Clareza de papéis, responsabilização e gestão de conflitos Clareza de expectativas, regras claras e reconhecimento/crédito Articulação e conexão institucional Conectar a equipe com a instituição Conhecer todo o processo e a instituição Preparar o futuro Desenvolve talentos Desenvolve talentos Inovar Estimular espaços para inovação Segurança ao erro Autodesenvolvimento: coerência (COMPILAÇÃO DE DIVERSOS AUTORES)
SINAIS T ra b a lh o e re s u lta d o c o m p a rtilh a d o Sensação d e b e m -e s ta r e p e rte nc im e nto Abertura para a discordância e a p re nd iz a d o Confiança n a c a p a c id a d e e e ng a ja m e nto d o o u tro Satisfação p e la e ntre g a re a liz a d a
Comunicação
Importa-se pessoalmente Confronte diretamente Ficar em silêncio, preocupado com os sentimentos dos outros Empatia Nociva Ficar em silêncio, preocupado com os próprios sentimentos Insinceridade Manipuladora Sussurrar: “Sua braguilha está aberta” Empatia assertiva Grita para todos ouvirem: ”Olha aí, sua braguilha está aberta” Agressividade ofensiva
Resolva o problema ao invés de tentar consertar o outro
Comportamento Pensamento e sentimentos Valores e crenças Necessidades
ESCUTAR PARA COMPREENDER
Escola de Atenas, Rafael, 1509-1511
Comunicação Não Violenta • 1.1. Observar: de maneira descritiva e não julgadora • 1.2. Sentimento: como nos sentimos em relação ao que estamos observando? • 1.3. Necessidades: quais valores e desejos geram nossos sentimentos? Quais valores e desejos podem estar por trás da atitude/fala? • 1.4. Pedidos: claros e específicos • 1.5 Posso ajudar: em que posso ajudar? • 1.6 Marcar a data da próxima conversa
Se a outra tiver irritada, finalize a conversa e marque outra hora.. Diga “Por favor, fale mais devagar. Gostaria de poder ajudar.” Diminua a velocidade e evite a briga Pergunte “O que você gostaria que eu fizesse?” É preciso fazer a pessoa pensar de forma a desligar a máquina da raiva. Ouça para entender, não para responder Não use o “mas”. Use “e”. Não busque evitar o desconforto ou preocupações com expressões de alivio ou elogios.
Converse andando, se for um momento difícil para você. Não faça afirmações. Faça perguntas. Explicar é tentar dominar a situação de forma velada. Perguntas fazem com que a pessoa pare para pensar. Comece sentenças com “Gostaria de …” e não “Você é …”. A pessoa deve considerar o pedido possível de ser realizado. A conversa deve terminar com clareza que é um “agente de desenvolvimento” Já deixe marcada a próxima conversa.
Criar cultura de feedback
Como criar a cultura do feedback Você deve receber e estimular que te ofereçam Convide ao feedback “Tem algo que eu poderia fazer ou deixar de fazer para facilitar seu trabalho comigo?” e permita o silêncio Você é a exceção à regra de “criticar só em particular” Recompense as críticas Deixe tempo livre na sua agenda para estas conversas de realinhamentos Não guarde o feedback
REFLEXÕES DE TRAVESSEIRO
A organização, a equipe e o indivíduo são sistemas fechados e que se transformam e coexistem na relação.
O indivíduo
O indivíduo no grupo Fonte: Edgar Schein Identidade: quem eu devo ser? Influência: serei capaz de influenciar os outros? Necessidades e objetivos: os objetivos do grupo irão incluir minhas necessidades? Aceitação e familiaridade: Serei aceito e apreciado pelo grupo? Quão próximos seremos como grupo?
Estilos de trabalho Estimulado por Desestimulado por Pioneiros Valorizam os talentos Vale a pena correr riscos Novas ideias e criatividade Regras e estrutura A palavra “não” Foco no processo Conciliadores Valorizam as relações e união Relatividade Diplomáticos e consenso Políticas Conflito Inflexibilidade Condutores Valorizam o desafio Importante vencer Resolução dos problemas Indecisão Ineficiência Falta de foco Guardiões Valorizam a organização Pragmático e previsível Prioridades Desordem Pressão por prazos Ambiguidade e incerteza SUZZANE M. JOHNSON, 2017
LEIS SISTÊMICAS
Todo organismo funciona perfeitamente, dentro da sua regularidade e coerência operacional. Fonte: Humberto Maturana
O sistema muda em torno daquilo que se quer conservar Fonte: Humberto Maturana
Não somos resistentes à mudança, somos resistentes às perdas.
Gestão de Equipes
Gerenciar grupos é algo desafiador e complexo. Ao mesmo tempo que o grupo pode ser encantador ele pode ser perverso. Todos nos colaboramos para que o grupo funcione desta ou daquela maneira e muitas vezes reforçamos processos grupais que queremos evitar. Na próxima hora, o desafio de vocês é simplesmente conviver como e em grupo.
Em subgrupos (05 a 07 participantes) Como o grupo funcionou? O que chamou sua atenção? Houve disputas? Colaboração? Algum acontecimento se repetia? Houveram líderes? Houve espaço para falar dos sentimentos?
A estrutura dos grupos Fonte: Kurt Lewin Espaço Geográfico Posições Papéis Espaço Psicológico
A estrutura dos grupos Fonte: Kurt Lewin Normas Aqui e agora O grupo fala por meio dos seus membros
1. Os grupos são inevitáveis e onipresentes 2. Os grupos mobilizam forças que têm influência decisiva nos indivíduos 3. Os grupos podem ter boas ou más consequências 4. Conhecendo a dinâmica de grupos é possível fazer com que os grupos sirvam a melhores objetivos, ou seja, permite-se modificar o comportamento humano e as instituições sociais
Inter Grupal Intra
PRÉ TAREFA – TAREFA – REFLEXÃO – NOVA PRÉ-TAREFA E TAREFA
PRÉ TAREFA – TAREFA – REFLEXÃO – NOVA PRÉ-TAREFA E TAREFA
PRÉ TAREFA – TAREFA – REFLEXÃO – NOVA PRÉ-TAREFA E TAREFA EMOÇÃO
Que diferença faz na minha atuação como gestor(a) compreender a forma que os grupos funcionam?
Fonte: Tuckman
Formação Membros buscam segurança e não se expõem, pois querem ser aceitos Membros evitam conflitos Membros buscam o líder todo o momento para ser validado, se sentem inseguros Membros – em qualquer momento – buscam demonstrar suas capacidades e características Membros desconhecem as regras, propósitos e limites O que o gestor deve fazer Definir roda de identidade (impacto) Definir Princípios Organizacionais Busca conhecer sua equipe Gerar momentos de integração para estimular confiança
Turbulência Membros disputam papéis Membros expõem suas opiniões e entram em conflitos Membros questionam os processos, decisões, autoridades, etc Alguns membros querem predominar e outros permanecerem na zona de conforto Membros buscam clareza Qualidade da entrega diminui, prazos atrasam O que o gestor deve fazer Acordos claros de funcionamento e modelo de gestão Definição de papéis, autonomia, metas e monitoramento Estimular a troca de opiniões divergentes Treinar a equipe para feedbacks e gestão de conflitos (cnv) Promover a convivência da equipe. Adoção do sistema de gestão
Normatização Equipe funciona bem, embora possa performar melhor Equipe defina as suas normas de funcionamento Papéis são definidos e aceitos Membros sem medo do conflito O que o gestor deve fazer Criar sistema de gestão Convocar o time para pensar estrategicamente Gerar mais autonomia Metas mais desafiadoras Feedback e reconhecimento constantes Identificar pontos de melhoria (ex: fluxos dos processos)
Performance Equipe autônoma Medidas funcionais e compartilhadas Gestor foca no desenvolvimento da equipe e executa pouco Cultura e identidade própria e definida Membros do grupo se preocupam um com os outros O que o gestor deve fazer Criar novas formas de engajamento Pensar em novos formatos de recompensa Desenvolver talentos e rodízio das lideranças Difundir boas práticas Reuniões de troca de aprendizagem Reuniões para conversar sobre o funcionamento da equipe Comemorar
Performance Equipe autônoma Medidas funcionais e compartilhadas Gestor foca no desenvolvimento da equipe e executa pouco Cultura e identidade própria e definida Membros do grupo se preocupam um com os outros O que o gestor deve fazer Criar novas formas de engajamento Pensar em novos formatos de recompensa Desenvolver talentos e rodízio das lideranças Difundir boas práticas Reuniões de troca de aprendizagem Reuniões para conversar sobre o funcionamento da equipe
Qual fase seu grupo está e quais estratégias você vai adotar?
Grupo ou Equipe?
Pseudo-equipe Grupos de trabalho Equipe potencial Equipe real Equipe de elevado desempenho
Maiores erros que afetam a produtividade (Fonte: Hay Group) Não reconhecer/valorizar as conquistas (63%) Não dar direções claras (57%) Não ter tempo para conversar (52%) Não tem espaços de convivência e autopercepção (51%) Tomar crédito pelas ideias dos outros (47%) Não oferecer crítica construtiva (39%) Não saber o nome dos seus funcionários (36%) Se recusar falar com as pessoas por telefone/pessoalmente (34%) Não perguntar sobre a vida fora do trabalho (23%)
Patrick Lencioni - 5 desafios da equipe
CONHEÇA AS PESSOAS QUE VOCÊ AJUDA. Fonte: Simon Sinek
CONFIANÇA É A PRÉ-CONDIÇÃO PARA A COLABORAÇÃO Fonte: Simon Sinek
QUAIS SÃO AS PESSOAS QUE VOCÊ CONFIA NA VIDA?? QUAIS QUALIDADES ESTÃO PRESENTES NESTA RELAÇÃO QUE POSSIBILITA A EXISTÊNCIA DA CONFIANÇA?
Conviver e conhecer para: Compartilhar sentimentos Conhecer a história do outro Manter sigilo sobre as confidências Aberto ao Diálogo Deixar claro os critérios de decisões, ser sincero e comunicar Ser justo Considerar a percepção do outro Cumprir promessas Dar crédito Ser transparente e coerente Demonstrar competência, esforço e capacidade Fonte: Luciano Quinto e Patrícia Tomei
Nas mesas Compartilhem três histórias que definem quem você é hoje.
Engajamento e Orgulho
Maiores erros que afetam a produtividade (Fonte: Hay Group) Não reconhecer/valorizar as conquistas (63%) Não dar direções claras (57%) Não ter tempo para conversar (52%) Não tem espaços de convivência e autopercepção (51%) Tomar crédito pelas ideias dos outros (47%) Não oferecer crítica construtiva (39%) Não saber o nome dos seus funcionários (36%) Se recusar falar com as pessoas por telefone/pessoalmente (34%) Não perguntar sobre a vida fora do trabalho (23%)
É uma decisão individual (análise lógica e emocional)
Só se sustenta com o suporte da organização/gestor
O indivíduo no grupo
Curiosidade Os trabalhadores têm muitas coisas para investigar e pensar.
Honra Os trabalhadoresse sentem orgulhosos em perceber seus valores refletidos em como eles funcionam.
Aceitação Colegas aprovamo que as pessoas fazem e quem são.
Maestria O trabalho desafia a competência das pessoas, mas está dentro de suas habilidades.