En aquest apartatanalitzarem tres punts esencials:
Anàlisi de l’entorn: que es recullen en els punts 2.1, 2.2, 2.3, i 2.4.
Anàlisi dels recursos i capacitat estratègica: que es recullen en 2.5, 2.6, i 2.7
Cultura i expectatives dels satkeholders: que es recullen en 2.8, i 2.9.
2.1 COMPRENSIÓ DE LA NATURALESA DE L’ENTORN
Aquí les preguntes que ens plantegem són les següents:
¿Quin grau d’incertesa presenta l’entorn?
¿Quines són les causes d’aquesta incertesa?
¿Com s’hauria de tractar la incertesa?
El que sembla bastant clar és que quan més gran és la incertesa, més dinàmiques i
complexes seran les seves condicions com:
- la diversitat d’operar en molts països (una multinacional)
- quantitat de coneixements requerits per manejar les influències de l’entorn
(cas extrem l’agència espacial de la NASA)
- la interconexió entre diferents influències medioambientals, quantes més
interdependències entre les influències serà més difícil d’entendre els
patrons d’influència.
Hem de determinar si estem en un entorn estàtic o dinàmic, ja que :
- si és estàtic (com per exemple serveis públics en posició de monopoli, o
els proveïdors de matèria prima, etc.) és un entorn que no pateix canvis
significatiusi si es produeixen són fàcilment predibles, ja que és raonable
recórrer a un anàlisi històric
- en canvi, si és dinàmic els directius han de considerar no només el passat
sinó a més el futur, però com és obvi l’anàlisi és molt més complexe
(simulació de possibles escenaris, construcció lògica de perspectives
alternatives sòlides de futur, etc.)
2.2 DIAGNÒSTIC DE LES INFLUÈNCIES DE L’ENTORN
ANÀLISI PEST
P: variables polític - legals: legislació sobre monopolis, política fiscal, estabilitat del
govern, etc
E: variables econòmiques: cicles de negocis, tendències del PNB, oferta monetària,
inflació, atur, renda disponible, tipus d’interès, etc.
S: variables socioculturals: demografia, mobilitat social, canvis d’estil de vida, nivells
d’educació, distribució del nivell de renda, etc.
3.
T: variables tecnològiques:despesa pública en recerca, nous descobriments, rapidesa en
la transferència de tecnologia, taxes d’obsolescència, etc.
És útil començar considerant quines influències de l’entorn han estat especialment
importants en el passat i saber fins a quin punt hi ha canvis que les poden fer més o
menys significatives en el futur per l’organització i els seus competidors. La figura 3.3
conté un resum d’algunes de les qüestions que s’ha de plantejar sobre les forces claus que
actúen més probablement en un entorn ampli. Aquesta anàlisi és útil en diferents
aspectes:
1. Els títols de la figura es poden utilitzar comun checklist (llista recordatori)
2. Es possible que no totes siguin influències de l’entorn
3. Aquesta anàlisi també ens pot servir per identificar els conductors del canvi a
llarg termini.
4. També pot ajudar a examinar l’impacte diferencial de les influències externes
en les organitzacions.
INFLUÈNCIES COMPETIDORS
EXTERNES A B C
CLAU
Menor temps de Bon historial en La menor inversió Bon historial en
vida de la I+D i elevat volum en I+D i menor I+D y participació
tecnologia de participació quota de mercat substancial
Convergència de les Planificació Diversos productes Planificació central
exigències dels centralitzada de de moltes UEN de productes
consumidors productes
Accés als Polítiques Les més àmplies Polítiques
subministraments i d’aprovisionament xarxes d’unitats d’aprovisionament
a les habilitats en centralitzades operatives centralitzades.
l’àmbit Personal obtingut
internacional tradicionalment
d’una UEN nacional
US D’ESCENARIS
Aquest mètode és més útil on és important tenir una visió a llarg termini de l’estratègia
(mínim 5 anys). Elaborar un escenari és un inten de construir perspectives de possibles
situacions futures. Fer això té dues avantatges:
1. Els directius es poden preguntar ¿Què hem de fer si...? o ¿Quin seria l’efecte
de..?
2. Els directius poden examinar les implicacions dels escenaris, de manera que
qüestionin els supòsits relatius a l’entorn que operen.
Els principals passos per dissenyar escenaris són els següents:
4.
1. Identificar lesproposicions o forces clau sobre les que s’ha de treballar (això
es pot basar en l’anàlisi PEST) . Es important que el nombre de proposicions
sigui el més baix possible ja que sinó la complexitat en el disseny d’escenaris
augmenta molt.
2. És important tenir calr ¿què afecta a aquestes proposicions?
3. Els escenaris es construeixen considerant de forma lògica i coherent , els
possibles futurs, basats normalment en un futur optimista, en un pesimista i en
una línia principal de futur. La majoria d’experts estan d’acord en que el més
apropiat és elaborar de dos a quatre escenaris.
ANÀLISI ESTRUCTURAL DE L’ENTORN COMPETITIU
Aquí analitzarem tots aquells factors que influeixen en la capacitat d’una organització per
posicionar-se més o menys eficaçment davant dels seus rivals.
Ens basarem en les cinc forces de Porter :
LES AMENACES D’ENTRADA
Dependran de l’existència de barreres d’entrada, que les més habituals són:
1. Economies d’escala
2. Les necessitats de capital per l’entrada del sector
3. L’accés als canals de distribució: cas de les cerveceres al Regne Unit.
4. Avantatges en costos independenment de la dimensió = economia
d’experiència
5. Represalies esperades
6. Legislació o acció del govern: cas dels monopolis o les economies
centralitzades de l’Est.
7. Diferenciació: s’entén per diferenciació d’un producte o servei al fet de que
aquest és percebut per l’usuari de forma significativament diferent a com ho
rep la competència.
Aquestes barreres d’entrada difereixen segons el sector, però sí que és important establir:
- ¿quines barreres hi ha ?, si és que hi ha
- ¿fins a quin punt és possible que evitin l’entrada en el particular entorn?
- La posició de l’organització ¿està tractant d’impedir l’entrada d’altres, o
està intentant guanyar l’entrada, i si és així, com ho fa?
EL PODER DELS COMPRADORS I PROVEÏDORS
El que ens hem de plantejar aquí és, ¿quan és porbable que sigui important el poder del
comprador i del venedor?
El poder del proveïdor tendeix a ser elevat quan:
- Existeix una concentració de proveïdors més que una font fragmentada de
suministrament
5.
- Els “costos de canvi” d’un proveïdor a un altre en el sector són alts;
perquè els processos del fabricant depenen dels productes especialitzats
d’un proveïdor, o perquè un producte està clarament diferenciat, o perquè
la marca del proveïdor és poderosa (exemple un detallista de bens de
consum que no pogui deixar de comprar una determinada marca)
- Els clients pel proveïdor tinguin poca rellevància.
- Existeix la possibilitat d’integració prospectiva del proveïdor si no
assoleix els preus i margens convenients.
El poder del comprador tendeix a ser elevat quan:
- Existeix una concentració de compradors i, en particular, si el seu volum
de compra és elevat.
- Hi ha fonts alternatives de suministrament, potser degut a que el producte
é indiferenciat entre proveïdors, o perquè , per exemple, la lliberalització
dels mercats engendra nous competidors
- El cost dels components o materials suposa un elevat percentatge del cost
total, ja que així els compradors buscaran el millor preu i pressionaran al
proveïdor.
- Existeix una amenaça, per part del comprador, d’integració retrospectiva
si no assoleix uns preus o proveïdors satisfactoris.
Un punt important a destacar en aquest apartat pels serveis professionals és el
subministrament de personal capacitat; aquest aspecte és crucial en serveis com:
consultoria de direcció, assessorament fiscal, medicina, ensenyament, etc.
L’AMENAÇA DE PRODUCTES SUBSTITUTIUS
L’impacte estratègic dels productes substitutius reals o potencials és important per
l’empresa ja que l’existència d’aquests productes pot fixar un sostre en els preus de
l’empresa, realitzar incursions en el mercat i així reduir el seu atractiu.. Per tant les
qüestions calu que ens hem de plantejar:
- Si un substitutiu planteja una amenaça d’obsolescència per el producte o
sevei de l’empresa, o bé, li proporciona un major benefici o valor
percebut.
- La facilitat amb que els compradors poden passar-se als substitutius,
normalment ve determinada pels costos que li representen al comprador
quan realitza aquest canvi.
- Fins a quin punt el risc que implica la substitució pot ser reduïda
incorporant els costos de canvi, mitjançant beneficis afegits al producte o
servei adequant-lo a les necessitats del comprador.
6.
RIVALITAT ENTRE ELSCOMPETIDORS
Els mercats més competitius són aquells en els que l’entrada és més probable, quan els
productes substitutius amenacen, o bé, quan compradors o proveïdors exerceixen el seu
control. Però poden existir altres forces que afectin a la rivalitat competitiva:
- El grau d’equilibri en que es trobin els competidors del sector. Qualsevol
que sigui el seu número, quan els competidors tenen aprox. el mateix
tamany existeix el perill d’una competència intensa. Al revés, els mercats
més estables tendeixen a tenir organitzacions dominants.
- En un mercat amb creixement lent augmenta la rivalitat a mesura que
s’avança cap a la maduresa, per assolir el lideratge del mercat.
- En un mercat en que els productes no estan diferenciats, és difícil evitar
que els clients canviin entre els competidors
- L’adquisició d’empreses més dèbils per part de les més fortes, pot
provocar un augment en la capacitat per competir més eficaçment.
- Quan existeixin fortes barreres a la sortida en un sector, és probable que
existeixi un excés de capacitat i, per tant, un augment de la competència
(exemple sectors que requereixin una forta inversió i que no pugui ser
transferida a un altre sector)
QÜESTIONS CLAU QUE SORGEIXEN DE L’ANÀLISI ESTRUCTURAL
• ¿Quines són les forces clau en l’entorn competitiu?
• ¿Existeixen forces subjacents que guien les forces competitives? Per exemple,
restriccions del govern en la despesa poden afectar a la disponibilitat de personal
suficientment format o a la inversió en el sector públic.
• ¿És probable que canviïn les forces? I , si ho fan, ¿com ho fan?
7.
• ¿Com es relacionen els competidors específics amb aquestes forces
competitives?¿Quin són els punts forts i febles en relació a les forces clau
presents? Els aspectes de situació i de posicionament competitiu són molt
importants.
• ¿Què és el que es pot fer per influir en les forces competitives que afecten a
l’organització? ¿Pot l’organització construir barreres d’entrada, augmentar el seu
poder sobre els proveïdors i compradors, o trobar formes de disminuir la rivalitat
competitiva?
• ¿Hi ha alguns sectors més atractius que altres?
2.4 IDENTIFICACIÓ DE LA POSICIÓ COMPETITIVA DE
L’ORGANITZACIÓ
ANÀLISI COMPETITIU
Després d’haver fet tots els anàlisi anteriors, hem d’entendre com un competidor
determinat tracta de fer front a l’entorn. Per això, ens serà útil fer-nos les següents
preguntes:
• ¿Quins són els objectius de l’organització?, ¿Persegueix el creixement? I si és
així, ¿està relacionat amb el creixement del benefici, o dels ingressos, o de la
quota de mercat?
• ¿Quines són les fortaleses en recursos dels competidors i quines les seves
debilitats?
• ¿Quina és l’estratègia present dels competidors?, ¿Ha estat una emprsa
d’adquisició d’altres, o bé, desenvolupa nous negocis internament?
• ¿És possible detectar el paradigma de cada un dels competidors?
ANÀLISI DEL GRUP ESTRATÈGIC
Aquí ens pantegem, quins són els més directes competidors, i en base a què, és més
possible que trobem competència. Cal destacar que en un mateix sector, poden haver-hi
moltes companyies i cada una d’elles tenir diferents interessos i competir de doferent
manera.
Amb l’anàlisi de grup estratègic el que es pretén és identificar agrupacions d’empreses
amb característiques estratègiques similars o que competeixen sobre bases afins. Porter
ens proposa el següent Figura 3.6.
Aquest tipus d’anàlisi és útil en tres sentits:
1. Ajuda oa obtenir una major comprensió de les bases de la rivalitat dins dels
grups estratègics, i a veure la diferència entre els diferents grups. Per exemple,
les multinacionals competixen en termes de màrqueting i pel control dels
recursos per la manufactura en els diferents països; els proveïdors de
8.
productes amb marquesblanques estan especialment preocupats per mantenir
els costos baixos.
2. Així ens plantegem quines possibilitats té una empresa per canviar de grup
estratègic. La mobilitat entre els grups depèn de les barreres d’entrada entre
un grup i un altre.
3. La cartografia de grups estratègics es pot utilitzar per predir canvis en el mrcat
o per identificar oportunitats estratègiques.
SEGMENTS DE MERCAT I PODER DE MERCAT
Una idea fonamental de màrqueting és que no tots els consumidors són iguals: tenen
diferents característiques i necessitats, es comporten de menra diferent, etc., per tant, és
més útil pensar en els mercats com segments i identificar quines organitzacions
competeixen i en quins segments.
En aquest anàlisi hem de considerar el següent:
1. Existeixen moltes bases per la segmentació dels mercats (Figura 3.7)
2. També és important valorar l’atractiu dels diferents segments del mercat, i és
necessari tenir en compte l’entrada de competidors i l’aparició de productes
substitutius des d’altres segments del mercat
3. El valor de la segmentació de mercat augmenta encara més si es vincula amb
el concepte de poder de mercat. La quota de mercat relativa (la participació de
mercat d’una empresa en relació a la dels seus competidors) és una mesura de
poder de mercat.
4. ¿Fins a quin punt és beneficiós concentrar-se en un enfoc més reduït i
especialitzat, en un o més segments, o bé, adoptar un enfoc més ampli del
mercat?
QUOTA DE MERCAT I CREIXEMENT DE MERCAT
Una de les formes més exteses de considerar la posició d’unitat estratègica de negoci
(UEN), en relació a les altres o al segment en que opera, és la matriu creixement / quota
de mercat. La cartera de productes que resulta és la següent:
QUOTA RELATIVA DE MERCAT
ALT BAIX
DEL
DE
ALT ESTRELLA INTERROGANT
CREIXEMENT
MERCAT
BAIX VACA GOS
TAXA
9.
Aquesta matriu ésútil per mostrar una visió de les fortaleses d’una cartera de productes i
per identificar l’equilibri entre les UEN. Però moltes vegades no és fàcil situar
exactament la posició d’una UEN.
ATRACTIU DEL MERCAT I FORTALESA DEL NEGOCI (o matriu de política
direccional)
Existeix una altra forma d’analitzar la cartera de productes d’una UEN, d’acord amb el
grau d’atractiu del sector en que opera i la força competitiva de la UEN: això s’anomena
matriu de política direccional. Cada unitat de negoci està posicionada dins de la matriu
segons uns indicadors , també es poden utilitzar els de l’anàlisi PEST o els de l’anàlisi de
les cinc forces.
Indicadors de la fortalesa d’una UEN Indicadors de l’atractiu del mercat
Quota de mercat Tamany del mercat
Força de vendes Taxa de creixement del mercat
Màrqueting Ciclicitat
Servei al client Estructura competitiva
I+D Rendibilitat del sector
Fabricació Tecnologia
Distribució Inflació
Recursos financers Regulació
Imatge Disponibilitat del personal
Amplitud de la línea de producte Aspectes socials
Qualitat/confiança Aspectes ambientals
Capacitat directiva Aspectes polítics
Aspectes legals
10.
ABANS D’ENTRAR ENELS DOS PROPERS APARTATS SERIA INTERESSANT
FER UNA ANÀLISI PRÈVIA DE LA SEVA INTERRELACIÓ.
EXAMEN DE
RECURSOS
ANÀLISI DE LA CADENA DE VALOR
Utilització de recursos
Control de recursos
ANÀLISI COMPARATIVA VALORACIÓ DEL BALANÇ
Anàlisi històrica Anàlisi de la cartera de productes
Promitjos del sector Anàlisi d’habilitats/personalitats
Millors pràctiques Anàlisi de flexibilitats
IDENTIFICACIÓ DE FACTORS CLAU
Anàlisi de punts forts i febles
Competències fonamentals
COMPRENSIÓ DE LA
CAPACITAT
ESTRATÈGICA
11.
2.5 EXAMEN DERECURSOS I ANÀLISI DE LA CADENA DE
VALOR
EXAMEN DELS RECURSOS
Examinar els recursos és un punt de partida útil per entendre la capacitat estratègica.
Intenta valorar la quantitat de recursos disponibles i la seva naturalesa . En general poden
agrupar-se en quatre apartats:
• Recursos físics: la valoració no només ha d'ésser un llistat de recompte sinó a
més ha de constar la seva naturalesa (com l'antiguitat, capacitat, ubicació, etc.de
cada un)
• Recursos humans: S'ha de fer una valoració del nombre i classes d'habilitats
diferents que es donen en una organització, però també és molt important altres
factors com l'adaptabilitat dels recursos humans.
• Recursos financers: Ha d'incloure els orígens i les aplicacions de fons, com
l'obtenció de capital, direcció de tresoreria (cash management), control de deutors i
creditors, i la direcció de les relacions amb els proveïdors de diner (accionistes,
banquers, etc.)
• Recursos intangibles: poden representar un valor elevat per l'empresa, com per
exemple, les marques comercials, bons contactes, imatge de la companyia, etc.
S'ha tenir en compte dos aspectes molt importants:
L'examen de recursos ha d'incloure tots als que l'empresa pot accedir,
no es pot cenyir als que té en sentit legal, corn per exemple la xarxa de
contactes o els seus clients.
Ens pot ajudar molt identificar els recursos que són crítics, els que
són necessaris, els que són bàsics.
ANÀLISI DE LA CADENA DE VALOR
A través de l'anàlisi de la cadena de valor es pretén entendre
¿De quina manera les activitats d'una organització reforcen la seva
avantatge competitiva?
Originalment, l'anàlisi de valor es presentava com una anàlisi comptable per clarificar
la "rendibilitat" de cada una de les fases en els processos productius complexes, per
determinar on podien millorar-se els costos i/o millorar la creació de valor. Michael
Porter va postular que per entendre la capacitat estratègica d'una empresa, s'ha de
començar identificant per separat cada una de les activitats de valor (identificant els
elements essencials i determinar el seu valor afegit).
En la figura 4.2 tenim una representació esquemàtica de la cadena de valor.
Les activitats primàries de l'organització s'agrupen en cinc àrees principals:
12.
Logística interna: englobales activitats relatives a la recepció, emmagatzematge i
distribució dels inputs de producte/servei; inclou manipulació de
materials, control d'existències, transport, etc.
Fabricació: transforma els diferents inputs en el producte o servei final Logística
externa: recull, emmagatzema i distribueix el producte als clients; en
el cas dels serveis són les disposicions preses per apropar els clients al
servei si aquest es troba en un lloc fixa (esdeveniments esportius,etc.)
Màrqueting: proporciona els mitjans perquè els consumidors/usuaris s'assabentin de
l'existència del producte/servei i puguin comprar-lo ; avarca des de
administració de vendes, publicitat, promoció, etc.
Serveis: cobreixen totes aquelles activitats que augmenten o mantenen el valor d'un
producte/servei, com per exemple instal·lació, reparació, formació,
recanvis, etc.
Cada un d'aquests grups d'activitats primàries està vinculat amb activitats de suport,
que es poden classificar en quatre àrees:
Aprovisionament: es refereix al procés d'obtenció de diversos recursos
que són inputs per les activitats primàries. Aquest procés té lloc en moltes
parts de l'organització
Desenvolupament tecnològic: totes les activitats de valor tenen una
"tecnologia" encara que sigui know-how. Les tecnologies clau poden
estar directament relacionades amb el producte (I+D), amb els processos
(desenvolupament de processos) o amb un recurs en particular (primeres
matèries).
Direcció de recursos humans: és una àrea que transcendeix a totes les
activitats primàries. Està relacionada en aquelles activitats de formació,
desenvolupament, incentivació del personal, etc.
I n f r a s t r u c t u r a : són les estructures i rutines de l'organització que
sustenten la seva cultura.
Una de les característiques clau de la majoria de sectors és que, quasi mai,
l'empresa sola avarca totes les activitats de la cadena de valor, sinó que comença amb
la qualitat dels subministraments que comprem als nostres proveïdors i acaba en el
"performance"dels nostres distribuïdors.
Utilització dels recursos
Les empreses han de tenir clar que la utilització de recursos hauria de ser una avantatge
competitiva. Per analitzar aquesta utilització hem de:
1. Identificar les activitats de valor: assignar costos i
valor afegit; i identificar les activitats critiques.
2. Identificar els factors que determinen el cost o el valor
de cada activitat.
3. Identificar els vincles o relacions entre les diferents
activitats : les que redueixen cost o afegeixen valor i
les que desanimen la imitació.
13.
Q u an valorem com influeix la u t i l i t z a c i ó de recursos en capacitat estratègica, és
útil distingir entre dues mesures diferents d’utilització: Eficiència i eficàcia
Eficiència: és especialment important per les organitzacions que disputen la competitivitat en
els costos.
Eficàcia: és una mesura clau per les empreses que trien diferenciar-se dels seus competidors,
recolzant els productes/serveis que es valoren per la seva condició d’únics
Anàlisis de l’eficiència dels costos
Les empreses poden arribar a la eficiència en costos de moltes maneres com:
1. Les economies d’escala (tradicionalment important en les empreses manufactureres),
però en altres sectors, economies similars en els costos de distribució o màrqueting.
2. Els costos d’aprovisionament: de gran importància en les companyies
que actuen com intermediàries com per exemple les comercials.
3. El disseny del procés del producte: aquest és un punt que no se li ha donat molta importància
fins ara , però que pot condicionar molt a la fabricació, a la distribució o al servei post-venda,
per exemple.
4. L'experiència: és una font clau d’avantatges en costos. La Boston Consulting Group
(BCG) va establir unes relacions importants entre l’experiència acumulativa de
l’empresa i els seus costos umtaris (corba d'experiència). El que deia la BCG és que en
qualsevol segment de mercat d'un sector, els nivells de preus tendeixen a ser similars per
productes similars, per tant, el que fa més rentable a una companyia és el nivell dels seus
costos. La corba d’experiència suposa que una empresa amb el temp s d ’ e s t a r e n u n
s e c t o r , aprèn a fer les coses cada vegada millor, per tant li pot fer guanyar i retenir quota
de mercat, això és el que anomenem poder de mercat .
L'objectiu de l'empresa és, en cada segment, tenir més experiència que qualsevol altre.
Anàlisi de la eficàcia
La valoració de l'eficàcia està relacionada amb com l'organització ajusta els seus
productes/serveis a les necessitats dels seus clients seleccionats i als factors que apuntalen
aquesta eficàcia
Exigències dels clients Capacitat de l'organització
Atributs del producte Característiques del producte
Expectatives de servei "Perforniance del servei"
Sensibilitat de preu Comumcaci6 amb els clients
GRAU D’AJUSTAMENT
14.
ANÀLISI ESTRATÈGICA
Controlde recursos
Un altre. criteri per valorar la capacitat estratègica d'una empresa és l’amplitud amb
que els recursos han estat controlats adequadament. Exemples de control de recursos
serien:
RECURSOS FíSICS CONTROLS NORMALS
Edificis Seguretat, manteniment
Fàbrica, maquinària Control de producció
1Sistema de manteniment
Financeres Sistemes de costos
Pressupostos
Anàlisis d’inversions
Materials Control de proveïdors (quant. qual. i cost)
Control d’estoc
Produates Control d'estoc
Control de qualitat
Pèrdues (mermes, furts, etc.)
"Merchandising"
Recursos humans Control del personal clau
Liderat
Convenis Col·lectius
Control de sortides
La empresa tractarà de trobar aquest contol de moltes maneres:
- Integració Vertical: aconsegueix el control a través de la propietat de
més parts del sistema de valor
- La gestió de la qualitat total: pretén controlar la creació de valor
en tots els punts de la cadena.
Anàlisis financera
La valoració de la posició financera de l’empresa té 4 punts de vista diferents:
1. Accionistes: valora la qualitat de la seva inversió, i els dividends que pot esperar.
2. Els banquers: valoraran el risc en el que incorren amb els crèdits, per tant, estem
parlant en termes de solvència
3. Proveïdors i treballadors: interessats en la liquidesa de l’empresa
4. Directius: utilitzen aquest anàlisi perquè els ajudi a valorar el “performance” de
l’empresa.
5. Comunitat: l’interessa el cost social de les activitats de l’empresa: contaminació,
màrqueting, etc.
6. Clients/Usuaris: els interessa el valor percebut. Les empreses han de donar valor per
diner.
- 14 -
15.
ANÀLISI ESTRATÈGICA
2.6 ANÀLISICOMPARATIVA I VALORACIÓ DEL BALANÇ
DELS RECURSOS
ANÀLISIS COMPARATIVA
Aquí examinem les diferents bases de comparació, la història i els promitjos del sector.
Anàlisi històrica: Estudia el desplegament dels recursos d’una organització per
comparació amb els anys precedents, per identificar qualsevol canvi significatiu.
Així podem veure tendències.
Comparació amb els promitjos d el sector: El que realment importa en una
companyia és la seva posició relativa. Un dels perillis que presenta aquest anàlisi
és que si el sector té un pèssim “performance”, llavors estem perdent competitivitat
respecte altres països o sectors més o menys substitutius.
Anàlisis de les millors pràctiques: Per suplir deficiència anterior és interessant
buscar la “millor pràctica” a través de :
1. Els perfils del competidor: es preparen expedients i anàlisis detallats de
l’activitat dels competidors clau.
2. El “benchmarking”: ratis de referència d’empreses líders, inclòs de fora del
sector. Aquest estudi també contribueix a l’estudi del posicionament i dels
grups estratègics.
3. Les revisions del pressupost base (especialment en serveis), ja que t’obliga a
replantejar-te una sèrie de qüestions.
VALORACIÓ DEL BALANÇ DE RECURSOS
Anàlisi de cartera: una part important en l’anàlisi de la capacitat estratègica està en
valorar fins a quin punt són complementàries les activitats que integren la cartera de
l’empresa. En aquest sentit, l’anàlisi proposat per BCG de la matriu de
creixement/quota de mercat és molt vàlid
Balanç d’habilitats i personalitats: les empreses han de tenir un balanç de les
habilitats que es necessiten per dirigir el negoci amb èxit. Un aspecte molt
important, és el grau en que els equips directius tenen l’equilibri de tipus de
personalitat adequats per operar amb eficiència. Aquest anàlisi versa
especialment en el rol de les persones.
Anàlisi de la flexibilitat: una altre qüestió important és fins a quin punt els recursos
d’una organització són flexibles i adaptables. L’anàlisi de la flexibilitat no ha de ser més
sofisticat que un simple llistat de les principals àrees d’incertesa, i veure fins a on arriba
l’articulació dels recursos de la companyia per afrontar cada una d’elles.
- 15 -
16.
ANÀLISI ESTRATÈGICA
2.7 IDENTIFICACIÓDELS FACTORS CLAU (DAFO)
Després d’haver analitzat tots els apartats anteriors (sinó no és possible), podem fer una
valoració dels principals punts forts i febles de l’empresa, i la seva importància
estratègica.
ANÀLISI DAFO
La matriu DAFO considera els punts forts i febles, oportunitats i amenaces per tal
d’analitzar com contribueixen a la formulació estratègica. El procediment és el següent:
1. Identificar l’estratègia actual
2. Identificar els canvis clau en el entorn (no més de 7 o 8)
3. Identificar les capacitats clau (punts forts) i les limitacions clau (punts febles) de
l’empresa, sense generalitzar massa, perquè per exemple, frases com “direcció
inadequada” no serveixen per res.
COMPETÈNCIES FONAMENTALS
L’anàlisi anterior és molt millor si incorporem la comparació amb els competidors. Les
competències fonamentals consisteixen en identificar aquells punts forts que
proporcionen a l’empresa un marge sobre els seus competidors i aquelles àrees
d’especial debilitat que cal evitar. Tot això requereix una anàlisi paral·lela dels recursos
dels competidors segons els apartats anteriors.
- 16 -
17.
ANÀLISI ESTRATÈGICA
2.8 ANÀLISIDELS STAKEHOLDERS
És molt important per l'anàlisi estratègic entendre els "stakeholders" i sobretot la
influència que tenen sobre l'estratègia de l'organització, i és la part més important de la
valoració de la dimensió política/cultural en l'estratègia.
COPIAR FIGURA 5.4
Hi ha stakeholders interns i externs (banquers, proveïdors, clients, accionistes o
sindicats)
CONFLICTES ENTRE EXPECTATIVES
Les expectatives dels stakeholders són diferents, per tant, és lògic que hi hagi conflictes. És
necessari entendre les expectatives dels diferents grups d' "stakeholders" i sobretot
ponderar-les pel. poder que aquests exerceixen.
Es necessari fer aquest anàlisi juntament amb una valoració de l'estructura de poder de
l'organització.
IDENTIFICACIÓ DELS STAKEHOLDERS
• No hem de caure amb el perill de concentrar-se excessivament en l'estructura
formal, sinó que hem d'identificar els grups d'stakeholders informals que hi ha i
valorar la seva importància.
• També és útil saber el grau d'unió o diversitat entre els diferents grups quan ens
plantegem possibles situacions futures (per detectar aliances o adversitats que
podran condicionar el futur)
• Poden existir divisió d'opinions dins d'un mateix grup d'stakeholders
• Poden sorgir nous grups d'stakeholders en algunes de les situacions previstes.
MAPA DELS STAKEHOLDERS
Per poder posicionar els diferents grups utilitz rem dues matrius diferents:
Matriu poder/dinamisme:
PREDICTIBILITAT
ALTA BAIXA
1. Pocs problemes 2. Impredictible però
ALT manejable
3. Poderós però 4. Els majors perills
BAIX predictible o oportunitats
- 17 -
18.
ANÀLISI ESTRATÈGICA
Per poders'entén el grau en que els individus o els grups són capaços de persuadir,
induir, o coaccionar a altres a seguir certes línies de conducta.
És útil per saber cap a on han d'enfocar-se els esforços polítics durant el
desenvolupament de noves estratègies. Els grups més difícils amb els que ens hem
d'afrontar són els del segment 4, etc.
Matriu Poder/interès:
NIVELL D'INTERÈS
ALT BAIX
1. Mínim esforç 2. Tenir informat
ALT
3. Tenir satisfet 4. Jugadors clau
BAIX
Aquesta ens relaciona el poder que tenen amb l'interès que mostren en les estratègies de
l'organització. La matriu indica el tipus de relació que s'haurà d'establir amb cada un dels
grups d'stakeholders. Per exemple, el fet que el grup 4 admeti l'estratègia hauria de ser
una consideració clau en la formulació estratègica. Aquí el més difícil és el grup 3.
FONTS DE PODER DINS DE L'ORGANITZACIÓ
Les fonts de poder normalment conegudes són:
1. La jerarquia aporta a les persones un poder formal sobre els altres
2. La influencia és una font important de poder i sorgeix de les qualitats personals
3. El control dels recursos estratègics : per exemple, els departaments de 1-+D
seran més poderosos en empreses interessades en desenvolupar nous productes,
mentre que el personal de màrqueting serà més poderós en empreses
interessades en el desenvolupament de nous mercats.
4. Els coneixements o habilitats especialitzades : l'empresa pot considerar a
algunes persones com imprescindibles, i alguns mantenen gelosament aquesta
posició privilegiada creant una mística entorn al seu treball.
5. El control de l'entorn, aquesta font de poder es fa més important quan l'entorn és
hostil o imprevisible. Per això, tradicionalment s'ha vist als directius financers i
de màrqueting com dominants en la determinació de l'estratègia.
6. L'exercici discrecional, o la confidencialitat.
- 18 -
19.
ANÀLISI ESTRATÈGICA
FONTS DEPODER DELS STAKEHOLDERS EXTERNS
1. La dependència de recursos, el poder que els compradors o proveïdors fan
sobre l'organització depèn de la seva capacitat per exercir control sobre el
subministrament o adquisició dels recursos
2. El compromís amb la implantació a través de vincles dins del sistema de valor,
pot ser una font important de poder per proveïdors, canals i compradors.
3. Els coneixements i habilitats, per exemple un subcontratista pot obtenir poder
d'aquesta forma.
4. Els vincles interns, les empreses que són autoritàries seran hostils a qualsevol
intent per part dels stakeholders externs d'implicar-se en la formulació
de l' estratègia
MÈTODES DE VALORACIÓ DEL PODER
Existeixen quatre útils indicadors de poder:
1. L'status de l'individu o del grup, com per exemple, la posició jeràrquica, el
salari, la categoria, reputació.
2. La "reclamació de recursos" es mesura per la importància del pressupost del
departament o pel nombre de treballadors en aquest grup.
3. La representació en posicions poderoses. El millor exemple és la composició
del consell d'administració i els seus particulars especialistes.
4. Els símbols de poder , alguns símbols físics importants són el tamany i la
localització de les oficines, si es té secretària o no, maneres de vestir, etc.
Aquests indicadors sempre s'han d'analitzar en conjunt tots quatre.
- 19 -
20.
ANÀLISI ESTRATÈGICA
2.9 ELSPROPÒSITS DE L'ORGANITZACIO
Aquestes expectatives dels stakeholders influeixen en els propòsits de l'organització, per
tant, els propòsits tendeixen a ser definits per aquells que tenen més poder (sovint els
directius de l'organització), a través dels mapa dels stakeholders permet analitzar la
influència que aquests tenen sobre els propòsits de l'organització.
MISSIÓ
La missió d'una organització és la seva declaració de propòsits més generalitzada, i pot
considerar-se una expressió de la seva raó de ser. Si es pretén que la missió sigui útil,
s'hauran de tractar les següents qüestions:
1. L'organització hauria de ser visionària i perdurar durant un considerable període
de temps.
2. Aclarir els principals propòsits de l'empresa i les raons per les quals aquesta
existeix.
3. Descriure les principals activitats de l'organització i la posició que es desitja
assolir en el seu sector.
4. Tenir la intenció i la capacitat de funcionar d'acord amb la missió empresarial.
Per fer operativa una missió, s'ha de materialitzar amb objectius més específics, que és el
que analitzem a continuació.
OBJECTIUS CORPORATIUS
La majoria d'objectius empresarials estan expressats en termes financers: xifra de vendes,
nivell beneficis, etc. Però cada cop més utilitzen objectius no financers, com benestar
dels treballadors, progrés tecnològic, però normalment els acompanyen objectius
financers.
OBJECTIUS DE LES UNITATS ORGANITZATIVES
Són molt semblants als anteriors però referits a les diferents unitats de negoci, tot i així
solen ser més concrets i quantificats que els societaris.
LA PRECISIÓ DELS OBJECTIUS
Podem distingir entre objectius tancats (que es poden assolir en un moments determinat: ser
n° 1 en beneficis) i objectius oberts (que sempre persistiran, mai s'assoliran totalment: ser
el més conscient del nostre entorn).
Molts escriptors, diuen que els objectius no són útils si no es poden mesurar i assolir.
Però de fet les declaracions de propòsits obertes són tant útils com les tancades. La
utilitat en aquest cas és més en com enfocar l'estratègia que de veure quan ha estat
assolit. Per exemple l'objectiu de ser líder en tecnologia és molt important avui en dia,
però es bastant ridícul intentar quantificar-lo.
- 20 -
