DevLOVE関西2012 Drive　講演資料（iBook）

DevLOVE関西2012 Drive　講演資料（iBook）

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  Dev LO VE関 西2 012Dr i v e やる？、やらない？の対立を考える。 2012.11.10 東 秀和
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  Chapter 1 自己紹介 【名前】 東 秀和（ひがし ひでかず） 【なにしている人】 元C++エンジニア 広告制作会社 【私の使命】 Change the Thinking 【得意なこと】 パワーポイント   TOC / TOCfE
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  Chapter 2 TOCって何？ DevLoveだ∼ アジャイルだ∼ スクラムだ∼ のイベントなのに、 何故TOC？！
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  Theory of Constraints（制約条件の理論） イスラエル出身の物理学者エリヤフ・ゴールド TOCのすごい人 ラット博士が提唱した理論体系。 あるシステムの目的(ゴール)を継続的に最大化 することを狙う、全体的な管理哲学であ る。。。。。。 詳しくは、Wikipediaを見てください。 http://ja.wikipedia.org/wiki/制約条件の理論 2009/11 TOCICOシンポジウムにて ゴールドラット博士と私 -3-
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  「The Goal」という本の中で発表された理論がTOC（制約条件の理論）は、シンプル、かつ、パ ワフルなこの理論は、製造業の改善でしか適用できない様に思われていることが多いのですが、産 業界のみならず、IT、行政、非営利団体など、様々な組織において、目覚ましい成果を出し続け、 今も進化し続けています。その中でも、目覚ましい進化を示している適用分野の一つが、教育分野 の為のTOC、TOCfE (TOCfor Education)です。 そして、そのツールは教育者のみならず、部下や同僚に教える、子供に教えるという、「教える」 行為のやり方を伝えるツールがあります。 -4-
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  今日はそのツールを紹介するとともに体験して、使えるようになっていただき、みなさんが困って いることを解決する手助けになればと思っています
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  Chapter 3 今日のお題！ 単に技術やプラクティスを暗記するの ではなく、ものごとを分析し、理解 し、 自分の行いに責任が持てる判断や 行動を行う「考える人」になる為に、 「話の筋をつかむ」「対立を解消す る」「中間目標を達成する」という、 シンプルな考え方で、相手と同じゴー ルを描き、そして共有していきます。 その中で、自分でやるって決めても、 上司が納得しなかったり、メンバーが 忙しすぎてやれない場合もあります。 そんな問題を解決するためのツールを 使って、明日からやるべきことをみん なで見つけていきましょう。
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  Section 1 アイスブレイク 【自己紹介に書くこと】 ・ニックネーム or キャッチコピー ・やっていること yarikata ・最近、アジャイル勉強会で得た知 識をやってみての成功体験（or 失敗 1. ４，５人のグループになる。 体験） 2. 自己紹介を書きます。 【今日、一番の成功（or 失敗）】 3. １人１分で話をする。 ・チームで、一番、気になった成 功、失敗を選んでく ださい。 -7-
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  改革を阻むもの！ 学んだことが、「実践できない」と嘆くことも 多いですが、なぜできないのか、そこに潜む対 立を見えるようにする為の、情報整理方法をお 伝えます。 勉強会で良いものを持ち帰って も。。。 • 目の前の仕事 • 上司の理解不足 • まわりの反対 • 過去の経験 • そして、下がるモチベーション -8-
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  Chapter 4 なぜ、できないのか？
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  やりたいのはアジャイル？ このやり方が、何のために必要で、、そして現 状の困っている現状をこのように解決し、最終 なぜ、我々が思っているやり方を実践できない 的に組織として、どのようなゴールを目指すの のでしょう。 か、 その上で具体的な手段を伝えていますか？ もしかしたら、このような状態になっていませ んか？ もう一度聞きます。 本当に、 正しく説明していますか？ アジャイルはすごい→会社でアジャイルをやる んだ 単純にこんなに成功するんですとか、具体的な やり方だけしかつたわっていないんじゃないで しょうか？ 本当に、正しく説明していますか？ - 10 -
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  Chapter 5 ツールの紹介 TOCでは、この３ステップで改善を進めてい きます。 1.何を変えるのか？ 2.何に変えるのか？ 3.どうやって変えるのか？
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  あなたは、何が変えたいのですか？上司はなにに反対してい ３つのステップ るのですか？ PDCAという有名な改善サイクルがありますが、それと、ど お互いに、しっかり理解していないのではないすか？ ことなく似ています。 その為には、「 話の筋をつかむ」必要があります。 ① TOCfEでは、【ブランチ】というツールがあります。 なにを 変えるのか？ ③ ② どうやって なにに ブランチ 変えるのか？ 変えるのか？ ２．なにを変えるのか？ ちゃんと話をしたあと、どうしても矛盾することがありま １．なにに変えるのか？ す。 - 12 -
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  この矛盾は最高の解決策の一歩手前なのです。その「対立を 解消する」ことで、どちらにも優位になるWinWinの解決策 が見つかります。 TOCfEでは【クラウド】というツールがあります。 ターゲット・ツリー クラウド ３．なにに変えるのか？ そして最終的に達成する目的が見えたあとは、一度にその目 的を達成するんではなく、「中間目標を達成する」ことで、 段階的に目的に到達するのです。 TOCfEでは「アンビシャス・ターゲット・ツリー」というツ ールがあります。 - 13 -
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  Chapter 6 どうしたらよい？ まず、最初にぶつかる壁のひとつとして、今日、聞いた ことをやって見るときに、上司や部下に反対されること があります。 その結果に対して、なぜ失敗（成功）したのか正しく振 り返ることができ、そして人に正しく、正確に説明する 為に行間を補完する練習をしましょう。 そうすることで、自分自身の頭の中を、整理整頓するこ とができます。
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  正しくないと感じたら、ほかにも理由がある可能性があるの １．事実をつなぎ合わせる。 で、他にはないか、もう一度確認する。 確認方法：もし、⃝⃝ならば、結果としてＸＸになる。正し 例） いですか？ 正しくないと感じたら、その間の行間を探す。 例）     ２．その理由を考える。 確認方法：もし、⃝⃝ならば、結果としてＸＸになる。なぜ ならば、△△だからです。正しいですか？ - 15 -
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  ３．最後に確認する。 確認方法：もし、△△とＸＸが起きたら、必ず⃝⃝という結 果になります？ 「必ず」という内容で、すべての条件が見つかっているか確 認する。 例） - 16 -
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  Chapter 7 やってみよう アイスブレイクの時に、チームで決定し た、今日一番の成功(or失敗)をもとに、実 はどんなことがあったか、みんなで分かり やすくしてみましょう。 その結果、何がよかったのか、何が悪かっ たのかを確認してみましょう。
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  Section 3 例題：あなたならどうしますか？ なぜが無いから不安 こうなっていませんか？ ・ なぜがないから、正しく伝わらない。 ・なぜがないから、やりたくない。 ・なぜがないから、やらせてくれない。 ・なぜがないから、怒られる。 ・なぜがないから、不安になる。 この結果、Aくんと話さなくなりました。 - 18 -
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  そもそも、Aくんに任せた、理由（「なぜ」）はなんです 理由はなぜですか？ か？ やっていないこと、やらないことにも理由がある。 空気を読んだり、行間をよんだり、言わなくてもわかること でも、それをお互いに正しく認識して、みませんか？ ・相手の立場になって考える。 ・相手の気持ちになってみる。 そうしたら、分かってくることもあると思います。 回答例： ・Aくんは別のプロジェクトが忙しかった。 ・Aくんの身内に不幸があった。 ・Aくんが上司のことを嫌いで、困らせてやろうと思った。 - 19 -
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  Section 4 成果発表＆感想 yarikata 1. その成功、失敗を言った人が紙をも ってください。 2. 説明者を決めてください。決まらな ければ、その人の右の人 3. １分くらいでまとめてください。 4. 紙を持った人が、「やってみた」感 想を一言、言ってください。 - 20 -
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  Chapter 8 まとめ 今回は、３つのツールの「ブランチ」を紹介し ました。 他にも、どんな対立があっても、問題解決でき る「クラウド」 その結果、高い目標を立てて、階段のように順 番にゴールに近づくための、手段や行動を考え る「アンビシャス・ターゲット・ツリー」とい うツールがあります。 もっと勉強したみたいと思った方は、 TOC/TOCfE関西分科会にお越しくだい。
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  他にも、このTOCの考え方を利用し ・大和ハウス工業さん  たプロジェクトマネジメント手法 CCPMがすごい！ SAPプロジェクト 要件定義が終わって絶対に 間に合わないとわかったプロジェクトの工期が 最終的に３割減。残業も減って、品質は上がっ ご連絡先は、私、もしくは、下記ホームページ た！ からご連絡ください。 ・スクウェア・エニックスさん http://tocforeducation.org/ 不確実性の高い大規模なプロジェクトを同マネ ジメントしたのか？「ドラゴンクエストXにお けるプロジェクト管理」 ・NTTデータさん 社内のCCPM適用プロジェクトは平均２割の工 期削減 などなど - xxii -